Die Bankiers

Deshalb muß eine Bank wie die unsere wachsam bleiben in ihrer Pflicht, für sich selbst und für ihre Aktionäre Geld zu machen.«

Wieder lief zustimmendes Gemurmel rund um den Direktoriumstisch. Heyward schlug eine neue Seite seines Textes auf.

»Nun aber - wie erzielen wir als Bank ein Maximum an Profit? Ich werde Ihnen erst einmal darlegen, wie wir dieses Ziel nicht erreichen.

Wir erreichen es nicht, indem wir uns auf Projekte einlassen, die vielleicht bewundernswert in ihrer Absicht sein mögen, aber entweder finanziell unsolide sind oder die Gelder der Bank bei geringen Ertragsraten auf viele Jahre hinaus festlegen. Ich denke hier, wie Sie wohl erraten haben, an die Finanzierung des Wohnungsbaus für untere Einkommensschichten. Wir sollten auf keinen Fall mehr als einen minimalen Teil von Bankmitteln in Hypotheken anlegen, die ja notorisch geringe Gewinne abwerfen.

Eine andere Möglichkeit, keine Rentabilität zu erzielen, besteht darin, Konzessionen zu machen und die Darlehenszinssätze zu senken, wie es zum Beispiel bei den sogenannten Aufbaukrediten für Minderheiten verlangt wird. Auf diesem Gebiet sind die Banken heutzutage enormem Druck ausgesetzt, und wir müssen hier energischen Widerstand leisten, nicht aus rassischen    Gründen, sondern aus Gründen der Geschäftsvernunft. Bitte, auch ich bin dafür, Minderheiten nach Möglichkeit Kredite zu gewähren, aber dann zu den gleichen Bedingungen, wie sie für jeden anderen Kreditnehmer gelten.

Auch sollten wir uns als Bank nicht über Gebühr mit Dingen befassen, die    etwas    verschwommen als

>Umweltangelegenheiten< bezeichnet werden. Es kann nicht unsere Sache sein, ein Urteil über die Art und Weise zu fällen, in der unsere Kunden ihr Geschäft in bezug auf ökologische Erwägungen betreiben; uns interessiert einzig und allein, wie gesund sie in finanzieller Hinsicht sind.

Kurz und gut, wir erzielen Profit nicht, indem wir uns als unseres Bruders Hüter aufspielen - oder als sein Richter oder Kerkermeister.

O ja, wir dürfen diese öffentlichen Ziele durchaus gelegentlich mit unserer Stimme unterstützen - Billigwohnungen, städtebauliche Sanierung, Umweltverbesserung, Energie, Naturschutz und andere Forderungen, die von Zeit zu Zeit in den Vordergrund treten. Schließlich besitzt diese Bank Einfluß und Prestige, die wir in die Waagschale werfen können, ohne daß wir dadurch finanziell Schaden nehmen. Wir können sogar Minimalbeträge einsetzen, und unsere Public-Relations-Abteilung kann dafür sorgen, daß unser Beitrag auch bekannt wird - ja«, er kicherte in sich hinein, »ihn gelegentlich wohl auch ein wenig übertreiben. Wollen wir aber reellen Profit, dann müssen wir unsere Stoßkraft in andere Richtungen lenken.«

Alex Vandervoort dachte: Welche Kritik man später auch an Heyward üben mochte, niemand konnte ihm vorwerfen, er habe seine Ansichten nicht deutlich genug dargelegt. Auf seine Weise war seine Rede eine offene und ehrliche Deklaration. Doch sie war auch klug, ja, sogar zynisch berechnet.

Viele führende Geschäftsleute und Finanziers - einschließlich eines nicht geringen Teils der hier in diesem Raum versammelten Direktoren - stöhnten über Einschränkungen ihrer Freiheit beim Geldmachen. Es gefiel ihnen auch nicht, in der Öffentlichkeit jedes Wort auf die Goldwaage legen zu müssen, um nicht in die Schußlinie von Verbrauchergruppen oder anderen Kritikern zu geraten. So war es geradezu befreiend für sie, hier einmal ihre innersten Überzeugungen laut und eindeutig ausgesprochen zu hören.

Diese Reaktion hatte Roscoe Heyward ganz sicher einkalkuliert. Er hatte sicherlich auch, meinte Alex, die Häupter am Direktoriumstisch gezählt und berechnet, wer seine Stimme für wen abgeben würde, bevor er sich festlegte.

Aber Alex hatte seine eigenen Berechnungen angestellt. Er glaubte auch jetzt noch, daß es eine gewisse Gruppe von Direktoren gab, die stark genug war, um das Pendel dieser Sitzung wieder von Heyward weg und in seine Richtung hin ausschlagen zu lassen. Aber es würde einiger Überredungskunst bedürfen.

»Vor allem«, erklärte Heyward, »muß diese Bank sich auf ihre Zusammenarbeit mit der amerikanischen Industrie stützen, wie sie es traditionsgemäß immer getan hat. Damit meine ich jene Art von Industrie, die auf eine Geschichte hoher Gewinne zurückblicken kann, die ihrerseits geeignet sind, unsere eigene Ertragslage günstig zu beeinflussen.

Anders ausgedrückt, ich bin überzeugt, daß die First Mercantile American Bank gegenwärtig zu wenig flüssige Geldmittel für große Industriekredite zur Verfügung hat und wir umgehend ein Programm zur Steigerung derartiger Kredite ausarbeiten sollten... «

Es war ein vertrautes Thema, über das Roscoe Heyward, Alex Vandervoort und Ben Rosselli in der Vergangenheit oft debattiert hatten. Die Argumente, die Hey ward jetzt vortrug, waren nicht neu, auch wenn er sie überzeugend präsentierte und mit Zahlen und Diagrammen illustrierte. Alex spürte, daß die Direktoren beeindruckt waren.

Heyward sprach noch weitere dreißig Minuten über die Notwendigkeit, Industriekredite auszuweiten und Verpflichtungen auf sozialpolitischem Gebiet zu drosseln. Er schloß mit einem - wie er es nannte - »Appell an die Vernunft«.

»Am dringendsten brauchen wir heute im Bankgeschäft die pragmatische Führung. Eine Führung, die sich weder durch Emotionen noch durch Druck von irgendwelcher Seite oder Rücksicht auf die Öffentlichkeit dazu verleiten läßt, unser Geld >weich< anzulegen. Als Banker müssen wir uns ganz nüchtern fragen: Lohnt sich ein Geschäft in finanzieller Hinsicht, oder lohnt es sich nicht. Nie dürfen wir uns billige Popularität zu Lasten unserer Aktionäre erkaufen. Statt dessen müssen wir unser eigenes Geld und das unserer Einleger einzig und allein auf der Grundlage des besten Ertrages verleihen, und wenn wir infolge einer solchen Politik als >kaltschnäuzige Banker< verschrien werden, nun denn, so sei es. Ich habe nichts dagegen, mich in diese Schar einreihen zu lassen.«

Heyward setzte sich unter Beifall.

»Herr Vorsitzender!« Der Stahlmann, Leonard Kingswood, beugte sich mit erhobener Hand vor. »Ich habe mehrere Fragen und muß einige Meinungsverschiedenheiten anmelden.«

Weiter unten vom Tisch konterte The Hon. Harold Austin. »Für das Protokoll, Herr Vorsitzender, ich habe keine Fragen und befinde mich in völliger Übereinstimmung mit dem eben Gesagten.«

Gelächter erhob sich, und eine frische Stimme - die von Philip Johannsen, Präsident der MidContinent Rubber - fügte hinzu: »Ich bin ganz Ihrer Meinung, Harold. Ich finde ebenfalls, daß es höchste Zeit ist, einen härteren Kurs zu steuern.«

»Ich auch«, warf ein anderer ein.

»Meine Herren, aber meine Herren!« Jerome Patterton pochte leicht mit seinem Holzhammer auf den Tisch. »Wir haben erst einen Teil unserer Tagesordnung abgeschlossen. Sie werden später Gelegenheit haben, Ihre Fragen anzubringen; was die Meinungsverschiedenheiten betrifft, so schlage ich vor, daß wir uns diesen Punkt für unsere Diskussion aufheben, wenn Roscoe und Alex sich zurückgezogen haben. Zunächst aber wollen wir Alex hören.«

»Die meisten von Ihnen kennen mich gut, als Menschen und als Banker«, begann Alex. Er hatte sich erhoben und stand in seiner üblichen lässigen Haltung da; er beugte sich nur einen Moment vor, um außer dem Blick der ihm gegenüber sitzenden Direktoren auch den derjenigen aufzufangen, die rechts und links von ihm saßen. Er redete im ganz normalen Gesprächston.

»Sie wissen auch, oder Sie sollten wissen, daß ich als Banker der zähen Sorte gelte - als kaltschnäuzig, falls Ihnen dies Wort lieber sein sollte. Beweis dafür sind die Finanzierungsgeschäfte, die ich für die FMA getätigt habe; sie haben sämtlich Gewinn erbracht, kein einziges endete mit Verlust. Für das Bankgeschäft wie auch für jedes andere gilt die Regeclass="underline" Je profitbringender ein Unternehmen, desto stärker seine Position. Wenn man den Satz etwas abwandelt - je profitbringender ein Bankier arbeitet... -, trifft er auch für die Menschen im Bankgeschäft zu.