Наставничество в холодных звонках.
Что касается холодных звонков, здесь следующие рекомендации. Дайте менеджеру возможность послушать разговоры более опытных коллег, смоделируйте несколько звонков, сыграйте роль клиента и потом проведите анализ. Такие действия лучше делать в рамках еженедельных планерок со всеми менеджерами. Новичок (или уже опытный) менеджер начинает звонить сам, записываете звонки и далее вы всем отделом проводите разбор по схеме: сначала анализирует разговор сам звонивший, далее анализируют коллеги и только потом вы даете обратную связь, высказываете свои замечание и похвалу.
Поверьте, разбор звонков отдела продаж с привлечением опытного РОПа или даже внешнего тренера (я часто делаю корректировочные занятия после тренинга в виде разбора звонков с менеджерами) очень сильный и эффективный инструмент улучшения навыков продаж у сотрудников. Очень часто выполнять функцию наставничества РОПу мешает: отсутствие времени, конкурирующие задачи, слабые навыки продаж, боязнь наставничества и отсутствие вознаграждения (KPI) за это.
Стоит обратить внимание, что у РОПа функция наставничества должна быть включена в должностные инструкции и будет эффективнее, если в его финансовую мотивацию будет зашита эта обязанность. Это нужно для того, чтобы наставничество действительно было построено как система, а не разовые прецеденты.
Обучение – это инвестиция.
Как выбрать хорошего тренера по продажам
Неграмотными людьми 21 века будут не те, кто не умеет читать и писать,
а те, кто не умеет учиться и переучиваться.
(Элвин Тоффлер)
Сейчас мир меняется настолько быстро, что, не желая учиться новому, ты очень быстро останешься позади. Мир бизнеса, как беговая дорожка, – постоянно движется, если идти с ней в одном темпе. Мы стоим на месте относительно пространства, если остановился – тут же уехал назад, хочешь быть впереди – беги быстрее, то есть обучайся постоянно.
Вопрос «стоит ли обучать сотрудников?» уже не стоит. Хочешь обходить конкурентов и не проваливаться в объеме продаж – обучай сотрудников, сделай так, чтобы они сами ХОТЕЛИ обучаться новому. К сожалению, многие руководители и собственники компаний не следуют этому совету, потому что воспринимают деньги, потраченные на обучение, только как затраты, не понимая, что это может быть хорошей инвестицией. Я считаю, необходимо к любому обучению сотрудников (за которое мы платим) относиться как к инвестиции. То есть, вкладываясь, мы ожидаем дивидендов, и наши сотрудники должны это осознавать. Конечно, я прекрасно понимаю, что существует большое количество тренингов и программ, не дающих эффекта (о причинах поговорим чуть ниже), и деньги, потраченные на такое обучение, можем смело отнести к затратам.
Работая и обучаясь в крупных международных компаниях, я видел, какое отношение у руководства складывается там. Сотрудников обучают не реже 2х раз в год, причем в крупном масштабе (около одной недели непрерывного обучения и тимбилдинга), и это не считая обучения в «полях» в режиме двойных, тройных визитов. В таких компаниях обучение сразу закладывается в стоимость продукта и является постоянной статьей расходов. Во многих российских, причем как в небольших, так и крупных компаниях, вопрос обучения поднимается не в системном порядке: пришел новый руководитель отдела, идейный и полный энергии, уговорил провести обучение, провели, а потом надолго про это забыли и уж тем более не запланировали это в бюджет на ежемесячной основе.
А ведь стоит понимать, что обучение – это не только получение сотрудниками новой информации, это еще и командообразование с укреплением внутренних связей между сотрудниками, поднятие уровня мотивации (правда обычно не на долгий период), формирование лояльности сотрудника к компании. Я помню, с каким восторгом рассказывал своим знакомым об очень крутом тренинге, который устроила нам наша компания (особенно если учесть, что я проходил некоторые тренинги заграницей во время циклового совещания). Люди видят и ценят (конечно, не 100% сотрудников), что компания помогает им расти, развивать навыки, становиться профессиональнее, что в дальнейшем повлияет на уровень самоотдачи в работе.
Многие из вас могут сказать, что уже вкладывались в такие обучения и не увидели должного эффекта. Есть важный момент, который стоит внимания. Планируя обучение продажам, руководителю в первую очередь нужно понять, каких результатов он ждет после тренинга от сотрудников. Здесь крайне важна адекватность поставленной цели и ожиданий. Они должны быть реалистичны. Если после тренинга по продажам вы ждете, что объем продаж каждого менеджера вырастет в 2 раза или хотя бы на 50% в первую неделю, то это неадекватная цель. Давайте разберемся, почему так.