Когда компания живет по принципу «Плати, работай и молись», то оперирует скорее эмоциями, чем реальным анализом данных. Может, и вы слышали что-то подобное от сотрудников? «Мы задыхаемся в этом невзрачном офисе на окраине, нам нужно переехать в центр города, в дорогое стеклянное здание с высокими потолками и золотыми дверными ручками». Или «Наш курьер устал и больше не справляется, давайте ему в помощь наймем второго курьера», или «Наш бухгалтер так часто задерживается на работе, давайте возьмем второго бухгалтера», и так далее. Мы уступаем нудным просьбам, невзирая на финансовые показатели или не представляя, какие последствия повлекут за собой наши уступки.
Этот подход приводит к тому, что даже устойчивые, мощные компании, которые вчера еще были успешными, начинают терпеть убытки или существенно теряют норму прибыли.
Разгадка этого явления состоит из двух простых истин:
1. Любая организация, как единый вечно голодный организм, стремится поглотить все денежные средства, которые есть у нее в обращении. Более того, она норовит где-нибудь занять и тоже сьесть.
2. При таком подходе собственник не является сам по себе фактором того, будет организация прибыльной или нет.
Что мы получаем: с одной стороны, на нас давят рынок и конкуренты, потому что мы не можем продавать товары за ту цену, за которую нам бы хотелось. С другой стороны, на нас давят наши поставщики, арендодатели и сотрудники: мы не можем низко оплачивать их услуги.
В итоге коридор возможностей руководителя сужается до такой степени, что компании становится нечем дышать, и начинаются финансовые проблемы.
В 2012 году в нашей группе компаний был один из бизнесов со стабильным минусовым – нулевым результатом. В месяц он приносил то минус десять тысяч рублей, то минус пятьдесят, то, бывало, плюс тридцать тысяч. При этом доходная часть бизнеса не менялась, наблюдался медленный, плавный рост. Владелец бизнеса неоднократно ломал голову над затратами, чтобы разобраться, как такое вообще может происходить. Но сокращать уже было просто нечего, и снова каждый месяц – shit happens.
В один из таких серых и будничных дней владелец вдруг задал себе один очень важный вопрос: а для кого именно он создал этот бизнес? И, словно озарение, к нему пришло понимание, что бизнес, который он создал, – он создал для себя, чтобы получать прибыль. Да, удивитесь вы, для себя самого, чтобы получать личный доход и личную свободу, которую этот доход дает. Собственник создает бизнес, как правило, из очень искренних и очень корыстных целей – для личного благополучия. И это не социальный проект, не благотворительность, не альтруизм – это способ получить личные деньги и удовлетворение от работы, которые тесно связаны между собой.
Вы можете услышать такие слова от некоторых предпринимателей: «Мой бизнес нужен, чтобы помогать людям», и это хорошо, мы обязательно сможем помочь людям – когда сами что-то заработаем. Ведь когда нет денег, удовлетворение хромает, и стремление кому-то помогать уже не кажется таким правильным. Согласитесь, не так много получается испытывать радости, когда поддержка людей переходит в их содержание за ваш счет. Хочется помочь в первую очередь самому себе, потому что этот бизнес вы создавали для себя.
Нам стало понятно, почему во многих предприятиях, даже крупных и успешных, можно было наблюдать похожую картину. Мы много общались с представителями разных компаний и пришли к неутешительному выводу: они не знают, сколько должны зарабатывать. Просто владелец бизнеса в конце месяца узнает некую цифру и принимает ее как должное, даже если она его совсем не устраивает. А иногда этой цифре радуются и продолжают так работать дальше.
В итоге основная проблема заключалась в том, что в нашем бизнесе, как и во многих других, отсутствовала финансовая модель предприятия.
Попробуем подойти как можно ближе к понятию финансовой модели.
Рассмотрим какую-либо организацию. Что она собой представляет? Это некоторое существо, живой механизм, который получает деньги от клиентов. Причем даже не просто деньги, а добавленную стоимость – это деньги, полученные от клиентов за вычетом сырьевой себестоимости того, что компания продает или производит. Добавленная стоимость, она же маржа или валовая прибыль – это все равные понятия, так что выбирайте любое по вкусу.
Когда наш механизм сгенерировал валовую прибыль – мы получаем некий вкусный и аппетитный пирог, который нам дальше нужно разделить.
Ключевой момент в том, что если вы сейчас проведете опрос среди всех ваших знакомых владельцев бизнеса и спросите: «Какие части пирога надо сразу планировать?», то многие скажут: «Аренду и зарплату сотрудникам». Сразу откроем секрет – это в корне неверно. Составление финансовой модели – это проектирование получения нашей будущей прибыли. Поэтому первым делом в пироге вы отмечаете тот кусок, который хотите получить в виде прибыли и благополучно съесть. Если вы думаете, что в первую очередь нужно заплатить зарплату сотрудникам – значит, вы создавали бизнес, чтобы платить сотрудникам и кормить их семьи. Тогда это уже не бизнес, а в лучшем случае социальный проект: стоит пригласить губернатора, местное телевидение и с улыбкой разрезать красную ленточку в надежде, что кто-нибудь оценит ваш благородный жест.
Если губернатор не приехал и гордиться нечем, получите статус центра реабилитации бездарных сотрудников и будете работать наравне со многими столь же великодушными российскими коллегами. Если же вы создавали бизнес, чтобы получать прибыль – тогда и планируйте ее сразу.
Каким образом составляется финансовая модель?
По сути, финансовая модель – это создание нормативов по распределению заработанной валовой прибыли таким способом, чтобы осталась чистая прибыль к выплате учредителям.
Чтобы составить финансовую модель предприятия, нужно взять весь наш пирог и всю компанию разделить на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение, которое осуществляет определенную деятельность и отвечает за те или иные финансовые показатели. За какие конкретно, зависит от вида ЦФО: это может быть центр прибыли, центр затрат, центр выручки (дохода) и т.д.
Желательно, чтобы разделение на ЦФО соотносилось с организационной структурой предприятия, которая может включать в себя подразделения, департаменты, цеха, отделы, юридические лица и т.д. В структурных подразделениях обязательно должны быть (или появиться) люди, которые отвечают за результаты соответствующего ЦФО.
Далее мы определяем, за что у нас будет отвечать каждый ЦФО – за прибыль или затраты.
Если мы назначаем ЦФО центром прибыли – к нему относятся маржа компании и прямые затраты, необходимые для его функционирования (например, зарплата сотрудников, работающих в этом подразделении).
Если мы назначаем ЦФО центром затрат, то это вспомогательное подразделение, цель которого – поддерживать центры прибыли.
Когда компания тратит деньги, у этого должны быть только одна цель и одно оправдание – мы тратим, чтобы заработать. Мы платим аренду, чтобы заработать. Мы платим сотрудникам, чтобы заработать. Мы хотим добиться получения нашей прибыли. И если какая-то затрата не помогает увеличить нам валовую прибыль – это затрата просто не нужна. Убирайте центры затрат, которые не помогают вам увеличивать прибыль!
Теперь постарайтесь вспомнить, что за человек вам чаще всего увеличивает затраты. Вы удивитесь, когда обнаружите, что она бывает вполне милой женщиной. Но она – бухгалтер. Бухгалтер – это тот человек, который все ваши инициативы, направленные на увеличение денежного потока, будет обесценивать, потому что ему это приносит дополнительную работу. Идеальная картина мира бухгалтера – это компания, которая не ведет деятельность, у которой нет клиентов, нет денег и тогда можно сдавать пустые бланки отчетности, точно не ошибешься. Поэтому зачастую именно бухгалтерия – это те затраты, которые не только не помогут больше зарабатывать, но и будут тормозить ваш рост. Бухгалтер всегда будет хотеть себе в помощники еще бухгалтера, еще и еще. Но как штат бухгалтеров поможет вам увеличить прибыль? Получите поощрение от налоговых органов за то, что вовремя сдали отчетность? К сожалению, такого еще не придумали, поэтому такой центр затрат, как бухгалтерия, должен быть максимально компактным, а лучше – передан на аутсорсинг, если это возможно.