Многие руководители знают, что надо планировать показатели, но преграда одна – мы не знаем, какие цифры хотим видеть в нашем плане. Дайте волю своим мечтам, потому что ваши мечты и желания – это не та сфера, где следует проявлять скупость. Для ограничений ваших желаний уж точно найдется кто-то другой, самый близкий и родной конкурент, например.
Составление планов должно идти и сверху вниз и снизу вверх. Что это означает?
Например, вы себе поставили цель удвоить выручку к концу следующего года. Вы устанавливаете рамки, какой должен быть рост по основным показателям. Дальше планирование части показателей может быть уже делегировано сотрудникам, которые будут ответственны за достижение этих показателей. Это очень важно: нам нужно вовлечь людей, которые будут отвечать за выполнение плана, в его составление. Есть риск, что если планы спускаются сверху вниз и человек никак не участвует в их согласовании, то и отношение к ним будет формальное. Хорошим способом повысить значимость наших планов для сотрудников будет добавить коэффициенты их выполнения в систему мотивации людей, которые ответственные за его достижение.
Идея состоит в том, что рост дохода у человека должен быть нелинейным. Например, если сотрудник не выполнил план на 99 %, он должен получить не на 1 % меньше своего положенного бонуса, чего он даже не заметит, а значительно и ощутимо меньше. План должен быть той пороговой величиной, когда при его выполнении происходит резкий скачок дохода. Таким образом мы добиваемся серьезного отношения к планам и заинтересованности в их выполнении.
Как мы рекомендуем планировать в малом и среднем бизнесе?
План на следующий год составляется в интервале ноября – декабря текущего года.
План корректируется не чаще одного раза в квартал. Постоянно вносить в него изменения не стоит, так как это достаточно трудоемкий процесс, который занимает много времени.
Планировать надо самые важные показатели. Необязательно каждый показатель, который мы считаем, подвергать планированию. Для некоторых показателей, которые мы считаем и используем для анализа, можно не устанавливать целевое значение.
Мы вспоминаем правило, что только действие приводит к результатам, и для того, чтобы действие было сделано, необходимо заранее принять решение о его выполнении. Чтобы существенно увеличить вероятность выполнения нашего плана, нужно также составить план действий по достижению тех целей, которые мы себе поставили.
Ваша задача добиться, чтобы и у вас был личный план действий, и у каждого вашего подчиненного тоже был план действий по достижению целевых показателей. Тогда культура планирования приживется на всех уровнях иерархии в компании.
Для составления планов рекомендуем использовать систему Mindjet MindManager, поскольку в ней можно структурировать те задачи, которые мы себе ставим, и относить их к заранее обозначенным векторам наших действий.
Планировать действия не всегда представляется возможным на год, но на будущий квартал мы должны заявить то, что должны сделать. Если вы будете контролировать выполнение плана сотрудника на регулярных планерках, то это увеличит шансы на то, что все предусмотренные планом действия будут реализованы.
Очень важно, чтобы планы действий, которые составляют сотрудники и защищают перед вами, не были пустой формальностью. Когда планы действий становятся реальными рабочими инструментами сотрудника, то эти действия переносятся в рабочий календарь, для них отводится время, и тогда они исполняются. Когда так происходит, компания вместе с сотрудниками снова находит свой путь и топливо, для того чтобы двигаться вперед.
Для составления планов в цифрах лучше всего автоматизировать процесс получения ключевых показателей в вашей информационной системе. Нужно стремиться к тому, чтобы в вашу учетную систему вносились плановые показатели, вносились также фактические данные и на их основе строился уже план-фактный анализ.
Проверочный список:
Разработать карту целевых показателей с ответственными за эти показатели людьми.
Провести планирование на ближайший год по методике «Сверху вниз и снизу вверх».
Добиться, чтобы были сформированы планы действий, которые с большой долей вероятности приведут к достижению целевых показателей.
Грабля 19. Ставим письменные задачи
Синдром «казала мазала» в наше время достаточно широко распространен внутри малых и средних компаний и имеет ярко выраженную симптоматику. Определить наличие синдрома можно на ранней стадии (оральным методом). Вы задаете сотруднику вопрос: «Ты выполнил мою задачу?». Далее наблюдаете за развитием драматической реакции. Глаза сотрудника принимаю честно-невинный вид. Щеки немного розовеют. Всем существом он излучает преданность. Голос звучит с жалобными оттенками, но, как правило, без сильных нарушений речи. Произносятся следующие фразы-маркеры: «А вы мне этого не говорили», «Я думал, это несрочно», «Я не знал, что именно это я должен делать». Теперь вы начинаете покрываться красными пятнами, громко кричать и, наконец (в худшем случае), сомневаться в реальности своих действий.
Тяжелые последствия этого синдрома могут проявляться в следующих формах:
Вы думали, что полгода ведется работа над крупным проектом, но к нему еще никто не приступал.
Вы поручили позвонить важному клиенту, который совершенно случайно был намерен принести в вашу компанию денег, но ему никто не позвонил.
Вы ждете результата по важной для вас задаче, но никогда не получите его в назначенный срок.
Ваш товар может никуда не уехать, потому что никто его не отправил клиенту, и узнаете вы об этом только после яростного звонка покупателя с требованием вернуть деньги.
Вы стали хуже спать, потому что перед сном вы вспоминаете всех тех людей, которым должны были поручить что-то важное, но точно уже не помните, что из этого вы сделали, и тщательно стараетесь держать в голове все эти лица и задачи, которые потом превращаются в бессонницу.
Какова же причина возникновения такого синдрома, как «казала мазала»? Все дело в том, как устроен наш мозг. Мозг – это прекрасный инструмент для обработки информации и выдачи нам готовых решений. Но когда речь идет о хранении информации в больших объемах, то, сколько бы вы ни представляли себя могучим менталистом, мозг справляется с этой задачей значительно хуже. Именно поэтому уже в 3200 г. до нашей эры древние люди научились хранить свои мысли на папирусе.
Мозг топ-менеджера компании, которая растет и развивается, зачастую перегружен информацией и поручениями, кому и что следует сделать. Некоторые наверняка пытаются фиксировать эти поручения в блокнотах и ежедневниках, но чаще всего у руководителя и его подчиненных нет единого пространства для взаимодействия. Поэтому топ-менеджеры сначала сталкиваются с проблемой, что задачу просто не выполняют, а потом с тем фактом, что если задача была все-таки принята в работу, то не соблюдаются сроки ее выполнения.
Когда у руководителя с подчиненным нет единого понимания, какие стоят задачи и в какой срок нужно их выполнить, то руководитель внезапно начинает писать смс с важными задачами подчиненным посреди ночи и навлекает в эту минуту на себя беспощадный гнев их жен. Не говоря уже о своей жене. Ситуация становится критической.
Что нужно сделать, чтобы сохранить свое здоровье?
В первую очередь, выбрать систему для хранения и постановки задач. Таких систем сейчас много: ряд систем 1С, корпоративный портал Bitrix24, Папирус и другие. Сразу бросьте затею с письмами и почтой – здесь вы никогда не сможете отследить, когда и какие задачи были просрочены.