Все, что делал Гомельский, было окружено ореолом исключительности и неповторимости, причем окружено им самим. Делать что-либо правильное и полезное для команды в его интерпретации мог только он. Даже своего многолетнего напарника Озерова он регулярно подвергал обструкции. Приезжая из какой-то отлучки на сбор, которым в его отсутствие руководил Озеров, он начинал с деланного возмущения: «Ну и что, что за ерундой вы тут занимаетесь, нельзя и на несколько дней вас одних оставить» Нет нужды говорить, что через пару дней его работы с командой тон оценок резко менялся: «Ну, вот, совсем другое дело»
Порой это приобретало забавные формы — даже когда тренер начинал порой нести откровенную ахинею, он не мог позволить себе изменить выбранной линии поведения и нес ее с такой убежденностью, что, казалось, сам начинал в это верить.
Считать такую политику проявлением самодурства, самовлюбленности, непомерных амбиций главного тренера было бы слишком примитивно и неуважительно по отношению к мэтру. Тем более что позднее, сам став тренером, я проанализировал ситуацию и нашел если не оправдание, то, по крайней мере, логическое обоснование этой линии. Нет сомнений, что она была осознанным выбором Гомельского, считавшего ее благом для команды. В соответствии с его философией ни у кого и никогда не должно было появляться и тени сомнения в его компетентности, эффективности и полном контроле над ситуацией.
Гомельский прошел уникальный путь в баскетболе. Как и позднее у Кондрашина, у него была команда-мечта, созданная его тренерским гением. Это был рижский СКА, трижды становившийся под руководством Гомельского чемпионом СССР и трижды — призером. В 31 год в 1959-м он стал тренером сборной СССР, в 34 в 1962-м — ее главным тренером. Его эпоха в сборной продолжалась в общей сложности 20 лет, под его руководством национальная команда завоевала шесть континентальных и два мировых чемпионских титула: золото, серебро и две бронзы Олимпийских игр.
Но при этом нужно понимать, что сохранять свои позиции в советском баскетболе, завоеванные с таким трудом, Александру Яковлевичу в силу разных причин было очень непросто. Для этого ему нужно было не словами, а делом и результатами постоянно убеждать руководство в своей полной профпригодности и столь же полной лояльности, а в конечном счете — в своей незаменимости. Наверное, в его ситуации обходиться при этом без политики было невозможно.
Что было по-настоящему плохо, так это то, что оборотные стороны этой политики однозначно вредили делу. Например, опасаясь конкуренции, Гомельский практически «выжигал» вокруг себя всю «поляну» потенциальных преемников и соперников. Поэтому третья стадия взаимоотношений Александра Яковлевича с игроками — по мере приближения последних к статусу заслуженных ветеранов — была достаточно специфичной.
Делалось практически все для того, чтобы потенциальный претендент на тренерские или руководящие посты в клубе и сборной оказывался подальше от эпицентра принятия решений, «смазывал» концовку своей карьеры внезапным существенным ухудшением спортивных результатов и в конечном счете уходил куда-то на дальние орбиты административной или тренерской работы в ЦСКА. Такая судьба постигла Травина, Вольнова.
Такую же участь предстояло попробовать и мне. Когда пошли разговоры о моих возможных перспективах в качестве тренера в ЦСКА и сборной, я сначала получил от Александра Яковлевича пару сигналов о его готовности к творческому союзу со мной. Разумеется, на условиях моей полнейшей лояльности и зависимости от его установок. После того, как я ответил, что не готов к такому развитию событий, у меня, стали появляться проблемы. Не думаю, что это было связано с резко изменившимся отношением «главного» к моей персоне. Просто мэтр продолжал следовать своей политике, выработанному годами инстинкту самосохранения.
Гомельский был великолепным тактиком, при этом необходимо отметить, высоко эффективным. Он уделял большое внимание конкретным деталям подготовки, умело моделировал ситуации, стимулирующие, как он считал, игроков к оптимальному использованию их потенциала. Он стремился обеспечивать высокий результат, часто добивался его, действуя по принципам «победа любой ценой» и «цель оправдывает средства». Для достижения результата он готов был выжать из кого угодно — будь то игрок, армейский руководитель или спортивный функционер — все, на что тот был способен.
В то же время сам этот результат постоянно довлел над «главным». Своей невероятной жаждой больших побед Гомельский буквально выжигал игроков. Упущенные возможности навсегда оставались для него незаживающей раной. Претензия, которую в мой адрес наиболее часто озвучивал Гомельский, носила какой-то маниакальный характер: «Для Кондрашина вы со вторым Беловым выиграли Олимпиаду, а для меня — не захотели».
Постановка вопроса была изначально бредовой: покажите мне спортсмена, который, перенося сверхнагрузки на протяжении 4 лет олимпийского цикла, специально упустит олимпийский триумф, чтобы досадить кому бы то ни было. Гомельскому я обычно отвечал: «Александр Яковлевич, вы настолько всегда были одержимы олимпийской победой, что просто сжигали ребят, да и самого себя первого».
Из-за этого давления результата и приоритета тактики над стратегией Гомельский не имел возможности, а возможно, и не стремился копать в своей работе по-настоящему глубоко. Может быть, ему просто не хватало времени. Его профессионализм в достижении конкретного результата был действительно очень высоким. Но системной, глубокой, на перспективу его работу назвать было трудно. Такие элементы профессионализма игрока, как баланс тела при броске, как должны стоять ноги, как должна идти рука, его не особенно интересовали; забивает баскетболист — и хорошо.
Ладно бы, обладай он уверенностью, что все это игроки знают безупречно или отрабатывают самостоятельно. К сожалению, такой уверенности у него быть не могло. Но ведь правильная, на много лет вперед постановка элементов баскетбольного мастерства могла бы раскрыть дополнительный потенциал спортсменов, продлить их век в игре, позволить не ломаться в экстремальных игровых ситуациях!
Гомельский делал ставку на текущий момент, на лидеров, находящихся в его распоряжении здесь и сейчас. И, надо сказать, ему всегда везло с лидерами. В разное время это были разные люди — Круминьш, Вольнов, Паулаускас, Белов, Ткаченко, Сабонис. Безусловно, дать им раскрыться, органично влиться в команды тоже было непростой и важной задачей, с которой Яковлевич справлялся прекрасно. Но решалась она тактически — на кого-то поорать, кого-то «подмазать», кого-то стравить с конкурентом, а в итоге смоделировать мобилизацию игроков. Отлично справлялся «главный» и с выбиванием из советской номенклатурной машины всего, что могло меркантильно заинтересовать игроков, — квартир, машин, поездок, почетных спортивных званий, и это тоже играло свою роль в мотивации.
То, что такая модель недолговечна, что она опустошает спортсменов, сжигая их потенциал и выжимая их, как лимон, что чуть более вдумчивое отношение могло бы заложить основу для более стабильных успехов. в погоне за результатом, в которую включился Гомельский, возможно, не только по своей воле, об этом думать было некогда, да и не полезно.
Все это было очень похоже на традиционный для советской номенклатуры стиль руководства — с воспитанием кадров чередованием давления и похвалы, подчас соседствующей с панибратством, с мотивацией людей эксклюзивными поощрениями, особым доверием руководителя, а в конечном счете — с авралами и сверхнапряжением сил, обеспечением результата любой ценой.
Впрочем, сейчас, по прошествии многих лет, я вижу, что этот метод не является уникальным достоянием «совка». В тех или иных, но более умных и системных вариациях он применялся издавна большей частью на Западе, широко применяется сейчас и нашими соотечественниками — наиболее успешными менеджерами, бизнесменами и политиками. Какую цену мы все, вся человеческая цивилизация, заплатим в конечном счете за эту всеобщую и всепоглощающую погоню за результатом любой ценой, пока не знает никто.