Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании "Дженерал моторе", никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о его секретах, он отвечал:
"Никаких секретов у меня нет – просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение". Следует к этому добавить, что Слоун не отличался терпеливостью.
Не всем управляющим суждено следовать Слоуну. Вместе с тем все известные мне умелые управляющие, которые ставили перед собой задачу принять оптимальное решение по тому или иному кадровому вопросу, обязательно отводили на него несколько часов.
В правильности такого подхода имел возможность убедиться директор одного государственного научно-исследовательского института при смещении с должности руководителя одного из подразделений. Этот руководитель, которому было пятьдесят с лишним лет, проработал в институте всю свою жизнь, придя сюда со студенческой скамьи. После многих лет успешной работы он начал неожиданно сдавать. Стало очевидным, что он перестал справляться с работой. Но его нельзя было просто уволить. Правда, он мог бы быть понижен в должности. Однако, по мнению директора, это могло бы травмировать ветерана, внесшего большой вклад в развитие института. В то же время его нельзя было и оставлять на этой административной должности – недостатки в его работе были очевидны, и они снижали показатели деятельности всей организации.
Директор и его заместитель ломали голову над этим вопросом, но к решению прийти не могли. Но когда однажды вечером, уже после окончания рабочего дня, они в спокойной обстановке смогли уделить этой проблеме несколько часов подряд, "очевидное" решение вдруг возникло как бы само собой. Действительно, оно оказалось настолько простым, что и директор, и его заместитель не переставали удивляться, как это оно не могло прийти им в голову раньше. Решение же состояло в переводе ветерана с непосильной .для него должности на другую работу, достаточно важную, но не требующую тех качеств, которыми он уже не обладал.
Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и т. д.
Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве "ресурсов" для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они "почти подходят" для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.
В одной стране Восточной Европы я слышал пословицу, которая гласила: "Чего нет в ногах, нужно держать в голове". Эту пословицу можно расценить как своеобразную версию закона сохранения энергии. Кроме того, эта пословица, особенно популярная среди крестьян, представляет нечто вроде закона "сохранения времени". Чем меньше времени мы уделяем работе "ног", то есть физическому, ручному труду, тем больше времени нам приходится работать "головой", то есть прилагать умственные усилия. Чем больше облегчается труд рядовых работников, включая производственных рабочих и мелких служащих, тем большая нагрузка выпадает на долю работника интеллектуального труда. Совершенно очевидно, что невозможно изъять из процесса труда такой элемент, как "приложение знаний". Использование знаний становится все более необходимым условием развития.
Естественно, что к работнику интеллектуального труда предъявляются повышенные требования относительно его времени. Оператор, обслуживающий машину, работает в настоящее время всего сорок часов в неделю, и, возможно, его рабочая неделя будет вскоре сокращена еще на пять часов. При этом он станет жить гораздо лучше, чем его коллеги-предшественники. Эта тенденция, характерная для производственных рабочих, весьма устойчива. Вместе с тем увеличение свободного времени производственников идет рука об руку с фактическим удлинением рабочего дня инженерно-технического состава и функциональных руководителей. В современных индустриально развитых странах у таких работников остается не так уж много свободного времени, чтобы ломать голову над тем, как его провести. Наоборот, во всех этих странах нагрузка на работников управления возросла, а дефицит времени все увеличивается. Одна из главных причин подобной ситуации в том, что высокий жизненный уровень предполагает наличие экономики инноваций и перемен. Одновременно, никакие нововведения и перемены невозможны без приложения повышенных усилий со стороны управляющих, которым постоянно приходится анализировать свой прошлый опыт с целью выработки более прогрессивных решений.
Многие из нас хорошо помнят те недавние дискуссии, в ходе которых их участники пытались объяснить причины резкого снижения темпов экономического развития Великобритании после окончания второй мировой войны. Одной из причин, безусловно, является тот факт, что британские бизнесмены, особенно старшего поколения, не хотели "отставать" от производственных рабочих в сокращении своего рабочего дня. Такое возможно только при сохранении устаревшей практики и нежелании вносить какие-либо новшества и перемены.
Таким образом, потребности организаций, потребности людей и необходимость уделять все больше времени на нововведения и перемены ставят управляющих перед необходимостью научиться управлять своим временем. Управление же временем немыслимо без анализа его расходования.
Ни для кого не секрет, что для определения участков расходования времени необходимо вести его регистрацию. Принципы научной организации труда, внедренные в Соединенных Штатах уже где-то в начале века, требовали тщательного подсчета времени, необходимого на выполнение той или иной производственной операции. С тех пор систематизированный обсчет рабочего времени работников физического труда стал одним из основных элементов управления предприятиями.
Нельзя не заметить, что эти организационные достижения всегда применялись в отношении работ, где время как таковое не имело большого значения, то есть в отношении тех работ, где разница между продуктивными и непродуктивными затратами времени выражалась в основном в производительности труда и затратах. Эти методы, однако, не применялись в отношении тех видов деятельности, где время выступало одним из главных факторов, а именно деятельности работников интеллектуального труда, и особенно управляющих. В их труде разница между продуктивными и непродуктивными затратами выражается в эффективности и результатах.
Именно поэтому запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.
Нет необходимости углубляться в технические подробности составления графика загрузки по времени. Многие работники управления сами ведут записи затрат рабочего времени либо, если они занимают достаточно высокое положение, за них это делают их секретари. Важно то, что такой подсчет производится, и притом в момент действия, а не по памяти.