Такую возможность, по его мнению, дает методика управления предприятием QRM (Quick Response Manufacturing — быстро реагирующее производство), поскольку она предлагает полноценную альтернативу дешевым азиатским фабрикам. «Когда мы делегируем производство на большие расстояния, мы думаем в формате прямых затрат, а не в формате временного цикла», — подчеркивает он суть нового метода, в основе которого — экономия времени, а не материальных и людских ресурсов.
Впрочем, QRM не так уж нов. Его еще в 1990-х годах разработал другой американец — математик Раджан Сури , после того как стал консультировать в бизнесе странных парней вроде Ричи, искавших способы эффективно производить товары у себя на родине. В своей системе Сури обобщил положительный опыт двухсот предприятий. Однако для подавляющего большинства руководителей, увлеченных процессами глобализации, подобные изыскания до недавнего времени были неактуальны.
Прошлой осенью Ричи, работающий с 2007 года бизнес-консультантом, провел семинары в Челябинске и Чебоксарах. Ему помогали русские коллеги — Александр Лузин и Станислав Ляпунов . У них за плечами тоже богатый опыт: у Лузина, эксперта МОТ и Евросоюза по реформированию и развитию промышленных предприятий, члена Американской академии менеджмента, — в международном консалтинге; у Ляпунова, бывшего генерального директора ОАО ЗЭиМ, успешной приборостроительной компании, — во внедрении новых управленческих систем. Так вот, по словам Ляпунова, QRM легче внедрять, чем другие системы, поскольку она сфокусирована на одном показателе — времени. Что касается результативности этого метода, то оба эксперта считают его радикальным. «Внедрение QRM позволяет сократить цикл от получения заказа до его отгрузки заказчику минимум на 40–60 процентов, а нередко и на все 90. И что интересно, время является локомотивом, который тянет остальные вагончики — производственные затраты, качество. Я всю жизнь занимаюсь управлением, но со столь действенной системой никогда не сталкивался», — говорит Александр Лузин.
Сколько стоит время
Билл Ричи вспоминает, как он, уже став директором предприятия, выпускавшего силовые агрегаты и редукторы, в 1999 году прочитал книгу Сури «Время — деньги» с описанием QRM. И сразу понял, что именно это он давно искал, пытаясь самостоятельно анализировать описываемые в книге проблемы и докладывать о них вышестоящему руководству корпорации Textron. Его предприятие хронически срывало сроки выполнения заказов. Вместо обещанных 60 недель поставка клиенту выполнялась через 78 недель, и эта воронка постепенно увеличивалась. За год число отклонений от сроков поставки достигало 270. «Мы все время извинялись перед клиентами, что задерживаем поставку», — говорит Ричи. С этим надо было что-то делать.
Ричи привлекло в QRM даже не то, что здесь время ставится во главу угла управления бизнесом. Понравился системный характер нового метода. Так, оказалось, что сквозь призму временного фактора совсем иначе выглядят структура и динамика затрат.
«Мы раньше смотрели, как уменьшить прямые затраты и выдать продукт. И вдруг я увидел, что клиент-то платит нам за всю компанию, а не только за подразделение, изготовившее двигатель или редуктор. Он покупает не просто детали, а все сопровождение — подготовку документации, обучение нашего персонала и так далее», — поясняет Ричи. Иными словами, клиент покупает время, а это мощный генератор накладных расходов, намного мощнее, чем принято думать. Просто искать эти «залежи» надо не только в цехе, как мы все привыкли, а в офисе, на складе, в R&D.
«Совсем недавно мы работали с одним очень динамичным предприятием в Челябинске, — подтверждает Александр Лузин. — И вот когда владелец и топ-менеджеры сами посчитали, оказалось, что 70 процентов во всем цикле производства у них занимает офисное время, а производственное — процентов 10». По данным самого Сури, непроизводительное, или «белое», время достигает обычно 95–99% всего цикла выполнения заказа. Эту статистику подтверждает и опыт Ричи, внедрившего QRM на том несчастном предприятии корпорации Textron: в результате временной цикл сократился с 78 недель до одной, а некоторые заявки стали закрываться уже на следующий день.
Чтобы можно было оценить масштаб ожидаемой экономии на времени, Сури вывел формулу. Она показывает, что при сокращении временного цикла, например, на 60% общие затраты снижаются на 14%, при 80% — на 24%, а при 90% — на 32%. Но это, судя по всему, теоретический минимум. В жизни динамика нарастания эффективности бывает и выше. Так, Сури специально обследовал группу компаний, снизивших затраты на 25%: оказалось, что у половины из них этому предшествовало сокращение временного цикла на 80%. Ричи свидетельствует, что на одном из предприятий, где он директорствовал, уже через год после начала внедрения QRM прибыльность по некоторым позициям увеличилась втрое при росте выручки на 15%.