По сто рублей каждому
«Все пять с половиной тысяч работников нашей компании по-своему работают на снижение себестоимости, как сервисмены работают с лыжами, чтобы они быстрее ехали», — говорит Сергей Колесников. Речь идет, может быть, о самой сложной управленческой задаче — превратить сотрудников из простых исполнителей в инициативных участников процесса управления себестоимостью. «Нужно добиться, чтобы им было интересно это делать», — согласен Виктор Никитин.
Для этого существует старый как мир метод — предоставить людям возможность свободно предлагать меры по улучшению качества и снижению затрат. В «Горных машинах» стали традицией круглые столы специалистов из разных подразделений, когда сотрудники делятся опытом решения тех или иных производственных задач. Причем упор делается на живое общение: от участников не требуют докладов и отчетов, а ожидают, что по результатам обмена идеями они будут составлять практические программы для своего подразделения. «Это очень хорошо влияет на развитие людей и на реальный прогресс в снижении себестоимости», — полагает Евгений Ромащин.
Игорь Черноголов, генеральный директор «Пенетрона»: «Раз в год каждый сотрудник пишет, что бы он хотел улучшить на своем рабочем месте»
Игорь Черноголов приводит пример, как в результате подобных коллективных обсуждений был решен вопрос снижения затрат «Пенетрона» на участие в выставках. Сотрудники филиалов предложили: заявляться в последний день, когда руководители выставочного центра готовы отдать оставшиеся места не по прайсу, а намного дешевле. За счет этого компания смогла принять участие в прошлом году более чем в 100 выставках: вместо 30–40 тыс. рублей за маленький стенд платили порядка 5 тыс.
Многие руководители считают важным и «отблагодарить», по выражению одного из наших собеседников, своих сотрудников за их предложения. На «Микроне» система вознаграждений за идеи охватывает все уровни организации вплоть до рабочих: от 200 рублей до 10% от экономического эффекта, но не более 100 тыс. рублей. Кроме того, денежные выплаты ожидают победителей в заводском соревновании. А еще активистов — отдельных работников, лучшие бригады и лучшие подразделения поощряют морально, размещая их фотографии на Доске почета и в Книге почета.
Впрочем, похожие правила действуют во всех компаниях, исповедующих философию кайдзен — непрерывных улучшений. В «Технониколе» всех без исключения активистов благодарят 100 рублями только за то, «что они взяли на себя труд написать на бумажке свое предложение», а тех, кто подал хорошую идею, награждают возможностью осуществить ее на своем рабочем месте.
Ефим Кац, генеральный директор «Марии»: «Прямой доход людей, влияющих на себестоимость, зависит от результатов работы компании, и они заинтересованы каждый день искать пути оптимизации процесса»
Фото: КоммерсантЪ
В «Горных машинах», «Велкоме» и «Марии», где система поощрений завязана на выполнение планов по KPI, акцент сделан на мотивацию административно-управленческого персонала. «Прямой доход людей, влияющих на себестоимость, зависит от результатов работы компании. Соответственно, они заинтересованы каждый день, каждый час, каждую минуту искать пути оптимизации процесса: постоянно работать с поставщиками, постоянно управлять маршрутом материалов на производстве и так до бесконечности, пока это не теряет какой-то минимальный смысл», — поясняет Ефим Кац.
Правильно задать вопрос
Последнее (по порядку, но не по значимости), что необходимо сделать для управления себестоимостью, — наладить учет. Сергей Колесников считает даже, что учет важнее стратегии, поскольку последняя появляется в компании не сразу, а вот считать надо всегда, и базовая функция учета — предотвратить банальное воровство. «Если у вас учета нет, то все остальные инициативы рано или поздно приведут к тому, что все, что вы создаете, просто растаскивается на нижнем уровне», — говорит он. Но считать надо очень хорошо. Например, в «Велкоме» момент истины наступил, только когда была внедрена ERP-система. «У нас некоторые сотрудники сразу ушли, — рассказывает Раиса Демина, — и понятно почему».