Фрэнк Партной
FIASCO. Исповедь трейдера с Уолл-Стрит
Предисловие к российскому изданию
В любой сделке есть тот, кто победил, и тот, кто проиграл, и если ты не знаешь, кто «лопух», — значит, это ты.
Россия — это не Европа и не Азия. Это что-то иное. Российский финансовый рынок всегда и всеми (и русскими, и иностранными инвесторами) считался рынком, который не вписывается ни в какую категорию.
Тот факт, что этот рынок нельзя считать развитым, не нуждается в особых пояснениях. В то же время его участники долго не признавали его и развивающимся. Причины, впрочем, у них были разные. Россияне не хотели признавать его развивающимся рынком, скорее всего, из-за гордости. Действительно, Россия не соответствовала некоторым характеристикам развивающихся рынков: например, такие критерии, как низкий уровень образования населения и низкий уровень индустриализации страны, были к ней неприменимы.
Иностранные же инвесторы считали, что российский рынок не заслуживал названия развивающегося рынка, так как не было правил игры, а если они и были, то менялись во время игры, и к тому же набор профессиональных участников и рыночных инструментов в России был более чем ограничен, а ликвидность очень низка.
Иначе говоря, россияне не согласны были считать свой рынок «развивающимся», а иностранные инвесторы не хотели признавать его «рынком».
Но время летит. И вот, и те и другие начинают понимать, что присущая России специфика отнюдь не мешает ей постепенно становиться одним из развивающихся финансовых рынков.
В своей книге Фрэнк Партной великолепно описывает, как беспринципные продавцы, работающие в инвестиционных банках на развивающихся рынках, создавали и продавали «наивным» западным инвесторам такие производные инструменты, которые были просто «игрой не для них». Однако кроме описанных автором эксцессов, информация о которых может оказаться весьма полезной будущим покупателям и продавцам финансовых инструментов, книга дает основания для куда более глубоких размышлений.
Знакомясь с «FIASCO», внимательный читатель неизбежно задается важными вопросами. Например, что движет покупателями — слава, деньги, власть или... глупость? И что движет продавцами — слава, деньги, власть или... жажда крови? Что должно соблюдаться в первую очередь — буква или же дух закона? На каком этапе, даже при соблюдении закона, собственная этика не должна позволять некоторые действия? Возможно ли успешное развитие бизнеса при соблюдении руководителями инвестиционных банков этических принципов?
Одной из главных задач, поставленных «Тройкой» на 2002 год, является создание отдела по работе с производными инструментами. Компания надеется на успешное развитие этого направления.
Управляющий директор
Управления торговых операций
Инвестиционной компании «Тройка Диалог»
Жак Дер Мегредичян
Автор приносит благодарности Старлингу Лоуренсу, главному редактору издательства «W. W. Norton», и его ассистенту Патриции Чу за советы и рекомендации; Роберту Дукасу, литературному агенту, за помощь и поддержку; юридической фирме Covington & Burling за предоставленную возможность поработать над книгой; Мишел и Денни Партной за согласие купить хотя бы один экземпляр; Лауре Адамc, Брюсу Бэрду и Крису Бартоломуччи за ценные замечания; и наконец, многочисленным сотрудникам банка Morgan Stanley, названным и безымянным, которые волей-неволей стали персонажами этой книги.
В инвестиционный бизнес людей приводит то же нездоровое влечение, которое превращает женщину в проститутку: желание избежать любой серьезной работы и вести групповую деятельность, не требующую особого интеллекта; это лучший способ заработка для тех, кто не способен ни к чему другому.
За всяким крупным состоянием лежит крупное преступление.
Предисловие
С 1993 по 1995 год я занимался продажей производных финансовых продуктов на Уолл-стрит. За это время 70 (или около того) человек, с которыми я работал в группе производных нью-йоркского банка Morgan Stanley, получили в совокупности почти миллиард долларов — в среднем по 15 миллионов на каждого. Можно сказать, мы были самой удачливой группой во всем мире.
Кроме того, группа делала неизмеримо больше денег, чем любая другая в нашем банке. Morgan Stanley — один из старейших и самых престижных элитарных инвестиционных банков, а группа производных была тем мотором, который приводил его в движение. Нашего миллиарда вполне хватило на зарплаты десяти тысячам сотрудников банка по всему миру, и после этого нам остался довольно приличный куш. Менеджеры в нашей группе получали многомиллионные премии, и даже самые рядовые сотрудники имели доходы с шестью нулями. Многие из нас, в том числе и я, все еще продолжали жить атмосферой 1920-х годов.
Как у нас получались такие деньги? Прежде всего, мы были людьми неглупыми; я работал вместе с лучшими умами во всем бизнесе производных. Мы свободно владели сложнейшими методами современных финансовых операций, и, наверное, нас не зря прозвали «ракетчиками».
Morgan Stanley был уже не тот, что в прежние времена. В 1920-х годах этот элитарный инвестиционный банк пользовался репутацией аристократического заведения, славился неизменными свежими цветами, изысканной мебелью, элегантным обеденным залом и безукоризненной добросовестностью. Лозунг фирмы звучал так: «Первоклассный бизнес в первоклассной обстановке».
В лучшую пору банковского дела, то есть в 1980-е годы, фирма столкнулась с жесткой конкуренцией других банков и несколько ухудшила свои позиции. В ответ Morgan Stanley решил радикально поменять политику и переориентироваться с консервативной добропорядочности на прибыльность. Когда я пришел туда в 1994 году, банк уже сменил прежний образ действий на ловкие финансовые операции и делал кучу денег.
Другие банки (в том числе First Boston, где я работал до Morgan Stanley) так ничего и не сумели противопоставить его агрессивной новой тактике. Да и по виду это заведение было уже совсем другим: цветы исчезли, стояла мебель от компании Formica, менеджеры торопливо что-то глотали (если вообще успевали) за стойкой забегаловки, втиснутой между двумя проходами торгового зала. Энергичная политика вызвала к жизни новое кредо Morgan Stanley: «Первоклассный бизнес в деловой обстановке». Изысканный политес прошлых десятилетий сменился атмосферой чисто дикарской энергии.
Группа производных получала руководства к действию от самого президента, Джона Мака. В банке Мак прошел все ступеньки, начиная с самого дна торгового зала. Там его по-прежнему зовут Макки-Нож: на столе у Мака возвышалось нечто вроде внушительного металлического штыря, на который он, как говорили клеветники, грозился насаживать профнепригодных сотрудников. В качестве традиционного сувенира за успешную сделку вместо обычного прозрачного «кирпича» с коронным лозунгом фирмы Мак однажды получил от начальства разбитую телефонную трубку, запакованную в прозрачный пластик, — как признание того, что он мастерски пользовался телефонами в торговом зале. С Маком у руля о безмятежных временах Дж. П. Моргана приходилось забыть.
Под руководством Мака мои способные боссы вскоре превратились в дикарей с миллионами, то есть в нечто среднее между подонками и стервятниками. Если они не были заняты какими-нибудь сложными вычислениями, то могли говорить только о том, как бы «намылить кому-то шею» или «кого-то вздуть». Вне работы они оттачивали свои кровожадные инстинкты в частных стрелковых клубах, на сафари или стреляли голубей в Африке и Южной Америке. А самой важной отдушиной для них оставалось состязание с подобающим названием: Fixed bicorne Annual Sporting Clays Outing (Ежегодные стрельбы с фиксированными ставками), сокращенно — FIASCO. Этот ежегодный стрелковый турнир, собственно, и задавал тот варварски пренебрежительный тон, с которым банк относился к растущим потерям своих клиентов на производных. Начиная с апреля 1994 года, когда эти потери стали возрастать катастрофически, Мак предпочитал руководствоваться такой жизненной максимой: «Пахнет кровью. Значит, пора прикончить еще кого-нибудь».