Наконец, посредством работы вы должны обнаружить и полностью использовать те свои качества, которые составляют особенность вашей неповторимой личности. Это нужно для собственного удовлетворения, но есть также и долг по отношению к семье, организации, обществу. Работа должна стать стимулом к действию и отражением вашей способности созидать. Вот почему так важно любить то, что делаешь, потому что творчески работаешь только тогда, когда любишь свою работу.
«Когда, изучив проблему, придешь к определенным выводам, нужно иметь мужество встать и защитить их. Тебя не должно волновать, разделяют ли твои взгляды другие. Однако, начав борьбу, убедись, что борешься не с людьми, а только с ошибочными представлениями. Нужно уметь, расходясь с человеком во взглядах, все-таки поддерживать с ним отношения. Позже, когда этого потребует дело, каждый из вас должен иметь возможность обратиться друг к другу за помощью или поддержкой. Нельзя позволить себе испортить отношения с человеком только потому, что расходишься с ним по какому-то вопросу. Иначе, если будешь последователен, кончишь тем, что не будешь разговаривать ни с кем».
В случае какой-либо конфронтации с отцом выясняется, что его заразительно сердечная манера обезоруживает, делает невозможным противостоять его доводам. Он обращается к вам по-отечески, как к человеку более молодому; в то же время дружеский тон его голоса принуждает вас согласиться — в ваших же интересах, конечно! — с тем предложением, лучше которого — он, ваш старший, более опытный и потому более мудрый советчик, знает, что говорит! — вам не найти.
Вы знаете его как дружелюбного руководителя, который привык к тому, что за ним следуют, и проницательного спорщика, который знает, как добиться своего: благожелательный патриарх! Если же вы все-таки настаиваете на том, что сами будете нести ответственность за принятое вами решение и пойдете вами избранным курсом, он дает понять, что уязвлен: «Хорошо, дело твое. Если тебе угодно быть таким чертовски упрямым!» Совершенно очевидно, что вы в этой ситуации — «умник». Однако такие стычки ничуть не влияют на наши отношения. В конце концов разве мы оба не следуем тому, что отец проповедует?
Фриц Филипс, 1977 г.
«Круглый стол» в Ко
В истории человечества бывает порой, что всеми признанная потребность осознается человеком, но он мало что может решить. И тут сама жизнь приходит ему на помощь и предоставляет средства для того, чтобы его осознанное намерение осуществилось. Именно так произошло с явлением, ставшим известным, как «“Круглый стол” в Ко».
Как явствует из предыдущего рассказа о «Филипсе», ситуация в середине восьмидесятых годов стала глубоко заботить европейских и американских промышленников. Японцы, благодаря своим эффективным маркетинговым технологиям и безупречному качеству продукции, начали вытеснять крупные западные компании с рынка, порой даже доводя их до банкротства, что оборачивалось потерей сотен тысяч рабочих мест. Европейские средства массовой информации, описывая этот феномен, стали прибегать к военной терминологии. В 1985 году филипсовский отчет «для внутреннего пользования» послужил основой большой статьи, опубликованной авторитетной голландской газетой «Хандельсблад». Статья называлась «Фальшивая улыбка Японии».
Прочитав эту статью, мой отец почувствовал, что назревает что-то серьезное. Однако, всю жизнь занимаясь неформальным «наведением мостов» в международной организации «Моральное перевооружение» в Ко-сюр-Монтрё в Швейцарии, он твердо верил в эффективность честного диалога между людьми, непосредственно вовлеченными в дело, и полагал, что именно открытый диалог способен разрешить кризис такого рода. Поэтому он послал перевод названной статьи нескольким своим друзьям-японцам, приложив к нему письмо с предложением о встрече. В этой инициативе к нему присоединился Оливье Жискар д’Эстен, вице-президент известного парижского института INSEAD, брат бывшего президента Франции.
Узнав о том, что от японцев получен положительный ответ, к идее диалога проявили интерес и североамериканские, и западноевропейские промышленники. В 1986 году в Ко-сюр-Монтрё состоялась первая такая встреча.
Ко-сюр-Монтрё — это швейцарская деревушка, расположенная на высоте тысячи метров над Женевским озером. В ней царит особый климат. Тот факт, что там располагается конференц-центр движения «Моральное перевооружение», в котором работают добровольцы, желающие содействовать формированию добрых отношений между противоборствующими группами, партиями и отдельными личностями, создает атмосферу дружбы и доброжелательности.
Руководство, начертанное моим отцом для «“Круглого стола” в Ко» (далее — КСК), гласит: «Во-первых, мы должны включиться в честный диалог и научиться лучше слушать друг друга; беспокоиться следует не столько о том, чтобы заключить деловое соглашение, сколько о том, чтобы добиться взаимопонимания. Во-вторых, следует поставить себе целью установление взаимного доверия. В-третьих, иметь в виду моральные аспекты, руководствуясь истинными ценностями и чувством ответственности. В-четвертых, начинать не с деклараций о том, что следует сделать другим, а с собственный, личных действий в тех организациях, в том окружении, частью которого мы являемся».
Однако не все начиналось так гладко, как этого хотелось бы. Мой муж Петер Хинтцен, который незадолго до того вошел в первый состав секретариата КСК, в связи с подготовкой «круглого стола» посетил Японию. «Не станет ли это для японцев поркой?» — спрашивали его там — именно этим словом японцы характеризовали обвинения, которыми их бичевали промышленные страны Запада. Петер заверил их, что в Ко порка невозможна. Однако на первом заседании, когда все уселись за «круглый стол», именно так все и произошло! Американцы с европейцами, воспользовавшись тем, что наконец могут высказать наболевшее, не дали японцам и рта раскрыть. Японцы, люди куда более вежливые и сдержанные, долго молчали, однако к концу заседания прямо-таки кипели. Диалога не получилось.
За обедом сформировали кризисный комитет и составили список наиболее значимых вопросов. После обеда собралась небольшая представительная группа, и по каждому из вопросов первыми предложили выступить японцам. Это развеяло тучи и способствовало установлению атмосферы внимания, честности, поиска взаимопонимания.
— Перспективы важны не меньше, чем непосредственные реалии, — сказал Оуэн Батлер, бывший исполнительный директор компании «Проктор энд Гэмбл» (США). — Если люди за пределами Японии считают, что Япония торгует нечестно, японцам придется задуматься над этим, независимо от того, считают они это правильным или нет.
Однако Петер Хаглер, исполнительный директор цюрихского банка «Интеральянс», возразил:
— Это у нас проблемы, в Европе и Америке, из-за нашего дефицита. Нам и предлагать шаги по преодолению ситуации.
К концу второго дня работы климат разительно изменился. Тосико Ямасита, бывший президент компании «Мацусита электроник индастриз» описал эту перемену таким образом: «Собираясь в Ко, я ожидал найти там что-то вроде рая, но попал в ад. Теперь же я снова чувствую себя как в раю».
В коммюнике, подготовленном первой сессией КСК, говорилось: «Каждый народ должен навести порядок в своей собственной стране, с тем чтобы поддерживать ее конкурентоспособность на международном уровне». И, кроме того: «Развитые страны несут общую ответственность за социально-экономический прогресс стран третьего мира».
Последний постулат с течением лет стал программным для КСК, в чем мы убедимся позднее. Но непосредственным результатом первой сессии в Ко стало то, что японцы начали действительно наводить у себя порядок. В 1987 году они направили премьер-министру Накасоне необычное письмо, в котором предлагались меры по развитию внутреннего рынка, сокращению государственного долга, открытию японского рынка для иностранных товаров и сокращению торговых разногласий.