Но сама Шакира так не думала. Он не хотела использовать Whenever, Wherever в качестве заглавного сингла и в то время уже не стеснялась заявить об этом, тем более что ее английский значительно улучшился. Она повзрослела и даже стала приходить на встречи с большим блокнотом, где содержалось до пятидесяти различных вопросов и тем, которые она собиралась обсудить и прояснить. Такой серьезный подход вызывал симпатию и восхищение.
Так вот, она предложила нам другую песню, которая, как она считала, должна стать заглавной для всего альбома. Я уже тысячу раз сталкивался с подобным упрямством прежде и попытался объяснить ей, что если мы допустим ошибку и выпустим вначале неподходящую песню, то есть вероятность подорвать этим и перспективы релиза всего альбома в целом.
Но она настаивала на своем, и тогда я позвал своих друзей с Z100, популярнейшей радиостанции в стране. Я попросил их об услуге – мы дали им Whenever, Wherever, и они должны были прокрутить ее у себя один или два раза. Уже на следующий день они сделали это, и телефоны словно взбесились. Узнав об этом, Шакира безрадостно улыбнулась и согласилась использовать именно эту песню. Но все же я оказался прав – сингл моментально взлетел на верхние строчки чартов и проложил туда же дорогу всему альбому, 15 миллионов копий которого мы успешно реализовали.
Триумф Шакиры был для нас вишенкой на торте. «Латиноамериканский взрыв» в целом победно продолжался. Все началось с уже прославленных артистов, таких как Хулио Иглесиас. Потом была Глория Эстефан и группа Miami Sound Machine. Вслед за ними стали известны таланты Рикки Мартина, Дженнифер Лопес и Марка Энтони… А тут и Шакира подоспела. В общем, мы помогли сложиться целому течению, равного которому прежде не было. Помогая развитию артистов еще в то время, когда они пели на родном языке, мы прокладывали им путь в музыкальную индустрию Америки и всего мира. Сама идея легкого перехода с испанского на английский и обратно принесла Sony Music огромные прибыли.
В тот момент трудно было предположить, что нам придется состязаться не только с другими музыкальными компаниями, но и с нашими собственными потребителями, которые получили возможность бесплатно скачивать ту музыку, которую мы пытались им продать.
Передача музыкальных файлов через Интернет сначала охватила учебные заведения. У Napster было 25 миллионов подписчиков, и каждый из них не просто передавал туда-сюда по парочке песен, нет. Распространялись и скачивались огромные библиотеки аудиозаписей.
Кто-то даже опубликовал в одной из крупных газет статью, удивляясь, почему музыкальные компании сами не займутся тем же, что и Napster.
Ну, прежде всего, это было незаконно. Napster не получал права на песни, не платил никакого вознаграждения ни авторам, ни студиям. Они просто крали нашу музыку, а потом бесплатно распространяли ее. Во-вторых, не существовало технологии, которая позволяла бы законным образом лицензировать музыку в Сети, а потом собирать и учитывать платежи за нее, чтобы платить гонорары авторам. В-третьих, у Департамента юстиции существовали опасения, что музыкальные компании смогут объединиться и создать свою собственную сетевую инфраструктуру, что было бы нарушением антимонопольного законодательства.
Иными словами, всякий, кто думает, что звукозаписывающие компании просто сидели тогда сложа руки и сознательно ничего не предпринимали по поводу бесплатного скачивания аудиоконтента, сильно заблуждается. Мы не сидели сложа руки – мы сидели в кандалах.
Следует помнить, что мы ничего не продавали индивидуальному потребителю, действовали при посредничестве огромных торговых сетей, таких как Walmart или Tower Records. Сами эти розничные торговцы не стремились развивать интернет-торговлю, считая, что это просто модное увлечение. Повторю это в сотый раз: стоит в нашем бизнесе расслабиться – и тебе крышка. Буквально через несколько лет культовая сеть Tower Records обанкротилась и всплыла кверху брюхом, а ведь с их помощью мы некогда создали и прославили столько звезд!
Все было бы намного проще, если бы компании типа Tower добавили в свою структуру подразделение цифровой торговли. Но их бездействие породило вакуум. Ни одна музыкальная компания в одиночку не могла представить такой широкий ассортимент, какой имелся у Tower. Sony, как лидер индустрии, держала лишь 18 процентов от всего рынка, а это означало, что наладить процесс торговли через Интернет и выплаты гонораров артистам можно было только общими усилиями всех музыкальных компаний. А фактически мы находились – уж извините за грубость, но это самое мягкое описание из возможных – в полной заднице. У каждой компании были свои идеи и своя повестка, свои планы получения наибольшей прибыли на рынке. Мы устраивали много деловых встреч, но сотрудничество никак не налаживалось – во многом еще и потому, что конкурирующие музыкальные компании зачастую принадлежали конкурирующим корпорациям. Не говоря уже о том, что никому так и не удалось создать удобную в пользовании технологию цифровой торговли.
В частности, Sony Tokyo стремилась к тому, чтобы каждая их технология захватывала доминирующие позиции на рынке, как это было с компакт-дисками за двадцать лет до этого. Не забывайте, что в корпоративном измерении Sony Tokyo прежде всего рассматривала себя как производителя «железа». За исключением таких оригинальных личностей, как Морита и Ога, японская корпоративная верхушка всегда неуютно чувствовала себя в индустрии развлечений. Time Warner, со своей стороны, стремилась добиться приоритета для конгломерата AOL, с которым слилась в 2000 году. Microsoft изыскивала способы управлять торговлей аудиозаписями через свои операционные системы. Ну а Стива Джобса музыка вообще интересовала лишь как средство добиться распространения устройств, которые тогда еще не появились, но должны были бы в будущем работать одновременно как телефоны, миниатюрные музыкальные автоматы и книжные полки.
Microsoft обратилась к Sony с предложением об обмене накопленными технологическими наработками. Когда об этом услышали в Японии, тамошнее начальство сказало Элу Смиту, нашему технологическому гуру:
– Это безумие! Мы не можем так поступить. И мы так не поступим!
Я думаю, что их можно было понять. В этот период наши компании как раз воевали друг с другом за рынок игровых приставок, где конкурировали модели Xbox и PlayStation.
Apple, со своей стороны, нуждалась в нашем контенте. Так что в Sony Tokyo решили начать переговоры с ними, но опять же без какого-либо успеха, что неудивительно, поскольку стремление японцев к полному доминированию не позволяло решить вопрос о том, кто будет контролировать права на разрабатываемый совместно продукт. Трудно поверить, но дело было именно в этом. Sony Electronics в свое время добилась таких успехов с плеерами и компакт-дисками, что теперь они хотели повторить то же самое с распространением музыки через Сеть. Они хотели держать в своих руках все технологии, с которыми мы работали. А представляете, как все могло обернуться, если бы наше сотрудничество с Apple получило развитие?
Идеи и его инженеры просто прятали головы в песок. Печальная истина состоит в том, что если бы Норио Ога был здоров и мог тогда нормально руководить, как он делал это в прежние годы, то, я уверен, сумел бы убедить его объединить усилия с другими игроками и создать в Интернете то, что пришло бы на смену транзисторным приемникам, аудиокассетам, плеерам и компакт-дискам. Ога понимал суть дела и всегда старался охватить взглядом картину в целом. Он бы понял, что сама суть Интернета в том, чтобы делиться информацией. Но в то время он уже почти отошел от дел и передал почти все свои полномочия другим.
В конце концов Sony и Universal совместно создали электронный магазин Pressplay. Он подвергался критике за скудный ассортимент, что было неизбежно, поскольку ни у кого не было такого огромного объема контента, как у Napster, который собирал его нелегально. Что еще более дико, Департамент юстиции начал формальное расследование наших действий, несмотря на то что в проекте участвовали только две компании. Но и это вызвало подозрения в попытках нарушить антитрестовское законодательство. Мы все еще получали большую прибыль, но постепенно начинали буксовать. Все, включая и меня, знали, что устройство музыкальной индустрии в целом предстоит переосмыслить и видоизменить. Так что я постепенно начал разрабатывать новую модель бизнеса, основываясь на свежем опыте, который приобрел, работая с Дженнифер Лопес и Селин Дион.