Мы не всегда делаем то, что планировали сделать, поскольку очень трудно согласовать действия всех, кто должен работать над поставленной задачей. Сообщение, что людям следует сделать, может не дойти до них, они могут неправильно его понять, выполнить соответствующие действия слишком рано или слишком поздно. Они могут сделать вывод, что то, чего мы от них хотим, не совсем правильно, и не захотеть это делать. Да у них просто могут быть другие приоритеты.
И даже если мы составим хороший план, основанный на самой лучшей информации, которой мы располагаем на данный момент, и даже если люди сделают все, что мы планируем, результаты могут не совпадать с тем, что нам нужно, поскольку внешняя среда нелинейна, а значит, непредсказуема. С течением времени ситуация будет меняться; будут происходить случайные события; другие агенты (такие как клиенты или конкуренты) будут предпринимать собственные действия. В итоге мы обнаружим, что наши действия — это всего лишь один из ряда факторов, формирующих новую ситуацию. Реальность меняется подобно движению маятника. А сами мы выступаем всего лишь в роли одного из магнитов.
Таким образом, в процессе реализации стратегии необходимо преодолеть три разрыва. Люди, на которых возложена ответственность за определение задач, сталкиваются с конкретной проблемой разработки детально продуманных планов, а люди, несущие ответственность за выполнение действий, — с конкретной проблемой получения результатов на непредсказуемых рынках.
Определив глубинные причины, можно обозначить три разрыва терминами, которые будут более точно отображать причины их возникновения. Разрыв между конечными результатами и планами можно назвать разрывом в знаниях, разрыв между планами и действиями — разрывом в согласованности, а разрыв между действиями и их последствиями — разрывом в результатах. Таким образом, проблема в целом выглядит так, как показано на рис. 4.
Рис. 4. Проблема: три важнейших разрыва
Три разрыва образуют систему причин. Они объясняют, почему в случае планов, действий и конечных результатов существует разрыв между тем, к чему мы стремимся, и тем, что получаем в итоге. Все три разрыва — это следствие трения.
Теперь мы можем объяснить факторы неопределенности, представленные на рис. 2 и рис. 3. Разрыв в знаниях порождает неопределенность в существующей и будущей ситуации (например, «В чем причина сокращения нашей доли на рынке — в низком уровне обслуживания или в продуктах, которые мы предлагаем? Смогут ли наши конкуренты снизить цены, если это сделаем мы?») и заставляет сомневаться, достаточно ли тщательно проработаны наши планы. Разрыв в согласованности приводит, с одной стороны, к появлению неопределенности в отношении того, будет ли сделано все, что необходимо (например, «Намерены ли подразделения, работающие в отдельных странах, приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов?»), а с другой — к неопределенности в вопросе, что именно хотят авторы плана (например, «Как мы можем приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов сейчас, когда мы только формируем новый ассортимент продуктов, да еще и сократив издержки?»). Разрыв в результатах порождает неопределенность в отношении последствий, которые влекут за собой наши действия (например, «Инициатива в области обслуживания клиентов потерпела провал, потому что продукт не столь привлекателен, как мы считали, или потому, что мы инвестировали недостаточно средств в ее реализацию?»), а также действия других независимых агентов (например, «Смогут ли конкуренты обойти нас, повысив уровень обслуживания клиентов?»).
Реальные факторы неопределенности порождают общую психологическую неопределенность. Неопределенность нам не по душе. Она заставляет испытывать дискомфорт, поэтому мы пытаемся ее устранить. Именно поэтому каждый из разрывов вызывает ответную реакцию, показанную на рис. 5.
Рис. 5. Обычные ответные действия
Примеры, которые я приводил в главе 1, демонстрировали стремление, свойственное как отдельным людям, так и организации в целом, — получать более подробную информацию, предоставлять более подробные инструкции и внедрять более тщательный контроль. Подобная ответная реакция не только естественна для нас как индивидов, она еще и соответствует тому, на что рассчитана структура большинства организаций.