в) Несбалансированная, неправильно построенная организационная структура часто является третьей причиной, обусловливающей развитие этого синдрома внутри компании. Если какое-то одно направление, представляющее на каком-то определенном этапе большую часть деятельности организации и значительно обусловливает ее успех, окажется в подчинении такого менеджера; и если и организация, при этом, будет иметь подобного же топ-менеджера; это обстоятельство, с большой вероятностью, обусловит именно возникновение синдрома гигантизма, что обязательно будет продолжаться с сопутствующими обстоятельствами.
Помимо этих трех причин много других обстоятельств также содействует развитию синдрома гигантизма – слабость остальных менеджеров, лень, недостаточная принципиальность, халатность в отношении многих неверных решений, тайное восхищение энергией, способностями и результатами коллеги, одержимого синдромом гигантизма (минимум на первом этапе, до того, как станут выявляться отрицательные стороны болезни). Все это создает еще более подходящие условия для усугубления ситуации. Так происходит часто тогда, когда коллеги прозревают и видят, насколько тяжелой является ситуация, а исправление положения – довольно сложным.
Чем больше проникнута организация синдромом, тем с большей легкостью покидают ее менеджеры, чувствующие отрицательное влияние гигантизма, и начинают противиться ему. Все противоречия на этой почве завершаются тем, что менеджеру, выражающему протест, указывают на его собственные слабости и ошибки (вместо того, чтобы рассмотреть темы, выдвинутые этим последним) и он или останавливается, или его вынуждают уйти. Так происходит до тех пор, пока первое лицо не почувствует или догадается сам, что опасность угрожает всей организации, а собственно, и лично ему.
Бороться с синдромом гигантизма легко на начальном этапе развития этой болезни или в самом конце, когда его пагубный эффект становится очевидным для всех. Хотя вначале, этого, как правило, никто не делает, так как активность и усердная работа выделяющейся команды на первом этапе приносят организации хорошие краткосрочные результаты, и менеджмент затрудняется оказывать аргументированное сопротивление этому процессу даже тогда, если видит опасность развития синдрома. На последнем этапе бороться с ним легко, но очень поздно, так как болезнью уже много чего испорчено – много менеджеров отпущено или парализовано, много сотрудников разочаровано, многие важные для организации процессы и проекты приостановлены или развиты в неверном направлении. Выведение компании из этой ситуации без потерь – практически невозможно.
Хотя, бороться, конечно, все равно нужно. Лучше всего, если менеджмент начнет совместное улаживание проблемы уже тогда, когда станут очевидны первые отрицательные проявления синдрома гигантизма.
Первым простейшим выходом из положения является ротация. Несмотря на то, что, на первый взгляд, организация может много потерять с переводом одержимого гигантизмом менеджера на новый, сравнительно слабый участок, тем не менее, для долгосрочного периода, сделать это является все равно выгодным как для организации, так и для самого этого менеджера. Ему должны разъяснить, что его особенные лидерские способности сейчас необходимы для поднятия другого значительного направления, и тогда эта перестановка для него также станет менее болезненной.
Вторым, сравнительно сложным выходом является создание центра альтернативной тяжести, когда какому-то другому, такой же стратегической значимости менеджеру также дают особое правомочие и помощь. Синдром гигантизма не развивается легко там, где этой болезнью одержимы более, чем один менеджер. Соответственно, такое обстоятельство хотя и сложно создать искусственно, но может оказаться очень эффективным в борьбе с синдромом.
А если ни один из этих путей не является осуществимым, исходя из внутренней ситуации и из сложности болезни, тогда самым эффективным может оказаться хирургическое вмешательство. Каким бы это не показалось невообразимым, возможно, более полезным окажется вовсе освободить такого менеджера с работы (или послать на учебу), чем обострение синдрома гигантизма было бы для организации. Исходя из авторитета таких людей, из их влияния на ежедневные процессы, это может показаться даже невообразимым. Но если топ-менеджер дерзнет и сделает этот шаг даже тогда, когда сам не видит, как сможет заполнить создавшийся вакуум, он непременно убедится вскоре, что незаменимых кадров не существует, что двое хороших всегда лучше одного, хоть и легендарного и наилучшего. Так и стабильности больше, и проблем меньше.