Возможно у кого-то есть другое мнение, но в моем понимании такое решение было очень грамотным. Компания сделала шаг вперед, сохранила ценного специалиста, который еще долго и успешно работал. После моего ухода он руководил Департаментом, но руководство компании так и не признало, что он совершил скачок. Ему меняли руководителей, но ничем хорошим это не заканчивалось. В конце концов человек ушел и продолжил карьеру ИТ-руководителя в другой торговой сети. Должен сказать вполне успешно.
Вообще, ситуация перехода в статус менеджера (не только в ИТ) скорее всего для достижения успеха должна сопровождаться сменой места работы. Так процесс происходит менее болезненно. Другой вопрос, перед тем как дергаться возможно стоит здраво оценить свою готовность. Не нужно торопиться. Очень хорошей практикой является сравнение себя и своего руководителя. Задайте себе вопрос: а могу ли я научиться чему-то у своего руководителя. И речь не идет о каких-то сугубо специфических профессиональных знаниях. Скорее стоит смотреть на жизненный опыт.
Иногда полезно оценить себя: насколько я хорош как руководитель? Получить ответ на такой вопрос задача достаточно нетривиальная. Можно провести опрос, можно посмотреть на KPI своего подразделения. можно пройти какой-нибудь профессиональный тест. Но я, со временем, для себя вывел несколько другой критерий. Все очень просто. За чем вам ходят сотрудники? Я считаю, что к хорошему руководителю сотрудники ходят за его мнением. Именно его мнение, основанное на его опыте, знаниях и интуиции является наиболее ценным. Совет – он намного лучше чем приказ. Если к вам ходят за советом, а не за нагоняями и распоряжениями – скорее всего вы хороший руководитель.
Должен ли руководитель быть лучшим в своей специальности? Должен ли он сам выполнять какую-то работу? А должен ли командир мотострелкового полка лучше всех бегать кросс, стрелять и водить БМП?
Если командиру полка приходится стрелять самому – значит он плохой командир. Значит он где-то ошибся, он не справился с управлением.
Если руководитель ИТ-подразделения вечно занят работой руками – значит его нужно либо обеспечивать дополнительными ресурсами, либо менять. В одной компании я долго бился с Руководителем отдела системных администраторов, который не успевал писать документы, планы и отчеты, потому что постоянно то ремонтировал компьютеры, то администрировал домен, то решал еще какие-то важные и срочные задачи. На вопрос почему ты это делаешь сам, а не поручишь кому-то из подчиненных (благо их было достаточно и перегруза не было) он отвечал: я должен сам владеть ремеслом и таким образом я поддерживаю свой профессиональный уровень. Как на менеджере мы были вынуждены, к сожалению, на нем поставить крест.
Когда менеджер берет на себя выполнение какой-то частной задачи, в большинстве случаев мы его теряем как управленца. Нужно ли такую инициативу пресекать? Если это происходит не регулярно, то я бы не рекомендовал. Мой заместитель по Магниту периодически мог сесть за написание какой-нибудь программки и тогда управление разработки переходило в режим аналогичный его отпуску, т.е. команды разработки работали на свое усмотрение, обращаясь к нему только в самых крайних случаях, как если бы нужно было совершить звонок по телефону на пляж в Тайланд. К счастью, процессы у нас были поставлены достаточно хорошо и это не было критичным. Такое переключение шло даже скорее на пользу, поскольку после такого творческого запоя он возвращался, обозревал все свежим и вполне отдохнувшим взглядом и принимался рулить разработкой с особым вдохновением.
Менеджмент – это отдельная наука. Бывают ли универсальные менеджеры? Это очень сложный вопрос. Есть общие принципы управления. Используя их, наверное действительно можно управлять чем угодно. Единственное, встанет вопрос с качеством управления.
Нужно понимать, что часто хоть какое-то управление лучше, чем его отсутствие и тогда универсальный менеджер будет плюсом. Но любое универсальное решение проигрывает мало-мальски специализированному.
В ИТ-менеджменте малой специализацией обойтись очень сложно. Очень специфичная сфера, имеющая еще и свои отраслевые уклоны. Ну практически не взлетают ИТ-директора ритейловых компаний из ИТ-менеджеров телекома или региональных топ-менеджеров продавцов торгового оборудования.
Именно с отраслевой специализаций я бы связал необходимость еще одного скачка в эволюции ИТ-менеджера.
Когда мы говорим об ИТ-отделе – это еще нечто достаточно универсальное. Это уровень потребностей средненькой компании, которая вполне может сидеть на типовых решениях.