Глава 6
Путь ИТ-менеджера
ИТ-отдел, Управление автоматизации, ДИТ или Департамент информационных технологий, Служба технической поддержки информационных систем.. В различных организациях ИТ-подразделения сводятся в различные структуры. Об их составе и наполнени мы поговорим в следующей главе.
Сейчас мы поговорим об ИТ-структуре и управлении ей в целом.
Каких-то особых стандартов я не встречал, но со временем я выработал для себя некоторые подходы, которые сейчас и постараюсь изложить.
Понятно, что все начинается с количества ИТ-шников в Компании. Если группируем 3-4 человека – это группа, если 10 – отдел, до 40 – управление, больше – Департамент. Это достаточно условно, но в целом такой подход вполне себе понятен.
Есть еще вариант. Когда структура строится в расчете на то, что сотрудники будут в двойном подчинении, то для себя я такому подразделению даю название Службы. Например Служба системного администрирования или Служба технической поддержки. Есть куча системных администраторов, которые сидят по своим объектам, административно могут подчиняться их руководителям, но при этом их функциональным руководителем будем сотрудник, возглавляющий соответствующую Службу.
В главе 3 мы уже знакомились с тем какие бывают ИТ-шники. В целом ИТ-структура объединяет весь зоопарк: различные администраторы, программисты, специалисты по офисной технике и пр. Что-то они делают сами, какие-то функции вынесены на аутсорсинг.
Изначально, все это вообще может быть свернуто в одном “изначальном компьютерщике”, который является человеком-оркестром и он даже может не находиться в штате, а прибегать по заявкам секретаря или главбуха. Все что касается ИТ замыкается на него. Директор с ним советуется. Он принимает участие в выработке решений, закупает и настраивает компьютерную технику, заключает договора и даже вносит какие-то изменения в конфигурацию информационной системы или пишет какие-нибудь макросы и программулинки облегчающие жизнью. Поскольку человек один, то если он не шизофреник – никаких проблем взаимодействия не возникает.
Но, рано или поздно, если компания развивается, то компьютерщика становится два. А там где есть двое, возникают отношения подчиненности. Кто-то становится старшим. Так появляется зародыш ИТ-менеджера.
Старший наделен властью. Он принимает решение и несет ответственность. Он становится фильтром между руководством и своим подчиненным.
Но он только старший. Он сам выполняет часть функциональных работ. Фактически у него есть только помощник, который разгрузил “изначального компьютерщика”.
Дальше появляется еще один помощник, еще один и еще…
И у старшего становится все меньше и меньше времени, чтобы что-то делать непосредственно самому. Его время начинает уходить на администрирование, на организацию взаимодействия, на поддержание единого надежного канала коммуникаций между группой своих помощников и другими подразделениями компании.
И тут выясняется, что компетенций чисто ИТ-шника перестает хватать. И они вообще уходят для него на другой план. А на первый план выходят компетенции менеджера.
Возникает ситуация, когда развитие компании требует качественного скачка – появления реального ИТ-менеджера.
К сожалению, случаи когда такой менеджер появляется из зародыша сформировавшегося внутри достаточно редкие. Подобная метаморфоза требует серьезных изменений как в самом человеке, так и в его восприятии со стороны других сотрудников, руководителей.
Я практически не встречал случаев, когда допустим ИТ-отдел реорганизуется в ИТ-департамент и Руководитель отдела становится Директором Департамента.
Руководитель отдела в таком случае либо уходит, либо остается на позиции руководителя какого-нибудь выделенного направления. Тут вопрос амбиций и здравой оценки ситуации
У меня обычно складывалось так, что я с предшественниками нормально договаривался и они становились фактически моей правой рукой. Никого из них я не потерял, со всеми мы находимся в прекрасных отношениях до сих пор и, я надеюсь, что если у них на каком-то этапе и присутствовала какая-то обида, то она достаточно быстро уходила.
В качестве примера можно привести реорганизацию, которую мы провели в Магните в 2004 году. Отдел автоматизации был преобразован в Департамент. При этом бывший руководитель отдела был назначен Руководителем Управления развития информационных систем (что по уровню выше руководителя отдела) – заместителем Директора Департамента.