Нельзя сказать, что мы специально создаем какую-то творческую атмосферу. Но ты ведь человека не столько зарплатой должен удерживать, сколько интересными задачами, которые впоследствии в каком-то смысле изменят мир. Вероятно, это одна из причин, почему нам удавалось удержать инициативных людей — мы давали им возможность реализовывать свои идеи.
— С продажами сложности во время кризиса были?
— Российские продажи упали вдвое, а западные хоть уже были (на западные рынки мы вышли в 1997 году), но еще не настолько велики, чтобы давать прибыль. Выручка имелась, но много денег уходило на местный офис, локальный маркетинг. Мы пришли к сотрудникам и сказали: у компании нет богатого дяденьки, все, что зарабатываем, — на ладони. Поэтому наше предложение: а) мы не будет увольнять сотрудников, как это делают в других компаниях, и б) не будем снижать зарплату вдвое, как во многих других компаниях. Мы хотим сохранить всю зарплату, но не можем физически ее выплатить, поэтому предлагаем получать половину, а вторую половину откладывать на депозит, и на эти деньги будут начисляться годовые проценты. Компания обязуется когда-нибудь эти депозиты выплатить. И никто не уволился. Хотя возможность сменить работу имелась. Ведь у всех сотрудников был высокий профессиональный уровень. У нас всегда проводились вступительные экзамены в компанию: всем кандидатам предлагалось шесть задачек, сейчас, по-моему, десять. В основном на ясность ума, сообразительность и логическое мышление.
— Типа как перевезти через реку волка, козу и капусту?
— Что-то вроде этого. Неограниченное время, только нельзя пользоваться телефоном. Садись и решай, хоть весь день. Решают все, включая пиарщиков, менеджеров и инженеров. Зачем? В какой-то момент мне стало понятно: чтобы стать хорошим продавцом, надо быть умным человеком. Это я прочитал в одной американской книжке — 10 качеств хорошего продавца. Среди них есть и знание продукта, и лидерские качества, и ум. Но именно ум — это качество № 1, а лидерские качества — это качество № 2.
— С депозитами не обманули?
— Мы их выплатили. По-моему, в 2002 году или 2001-м. Всем. Плюс шесть процентов в год, которые к этой сумме добавились. Это еще один момент, когда мы поняли, что лояльность команды дорогого стоит.
— До каких финансовых показателей доросли?
— Их можно оценить: 14 офисов, 1250 штатных сотрудников и 900 внештатников, свыше 30 миллионов пользователей в более чем 150 странах мира.
— Как в наукоемком бизнесе появился ресторан ArteFAQ, в котором мы сидим?
— Я еще в 1998 году передал управление компанией ABBYY и начал несколько совсем новых проектов, включая Cybiko — карманный коммуникатор для молодежи. Можно ввести информацию о себе: возраст, рост, вес, цвет глаз, какое учебное заведение окончил, что читаешь, какую музыку слушаешь и т. д., и о девушке своей мечты. А коммуникатор начнет вибрировать, если найдет девушку с таким устройством и совпадающим профилем на расстоянии 150 метров. Тогда еще не было интерфейса BlueTooth, да и мобильных телефонов у молодых людей тоже. Только-только ICQ появилась. И когда в компании Cybiko мы создали такое устройство, оно пошло на ура. В Америке в 2000 году мы продали четверть миллиона экземпляров. Это был большой проект, очень веселый. Нас узнавали на улице, о нас писала пресса. Правда, случился интернет-кризис, а на следующий год — теракт во Всемирном торговом центре, и нам пришлось компанию продать. Но многие называют Cybiko первой попыткой соцсети в мире. Я вернулся в Россию, где-то полгодика ничем не занимался, просто отдыхал, отсыпался. Потом, так уж случилось, занялся своим давнишним хобби — театральным акционизмом. Я занимался перформансами в качестве организатора, сценариста, участника еще на физтехе, мне это нравилось.
Вместе с Татьяной Халевиной мы поставили хеппенинг под названием «Коммуникативный проект «Шесть чувств» — это было в 2003 году, по-моему. И тут появляется такая штука — флешмоб, которая комбинирует все: и коммуникации, и культурные явления, и технологии. Конечно, я этим загорелся. Мы создали сайт fmob.ru, который организовал более 50 флешмобов, включая глобальные, в 130 странах.
— Какие акции были? Хулиганские или высоколобокультурные?
— Ох, всякие были. Это ведь целая субкультура. От чисто развлекательных мобов, как, например, «Толкаем дом» — в Столешниковом переулке собралось 250 человек, которые решили сдвинуть дом. И до очень тонких флешмобов типа «Обострение нюха»: люди пришли в парфюмерный магазин «Арбат Престиж» в «Атриуме», а девиантность их поведения заключалась в том, что в отличие от обычных людей, которые нюхают пробники, наши участники нюхали ценники. Это вызвало удивительную реакцию — руководство магазина вызвало милицию, но все успели разойтись до ее приезда. И до очень сложных концептуальных мобов, малодевиантных, например «Звон ключами»: люди должны были собраться в одном месте и по команде зазвенеть ключами в кармане. Ты не видишь реальных участников, еле слышишь позвякивание в карманах — сам процесс моба, но не видишь его.