Продавайте M&M’s, а изюм оставляйте себе
Итак, вы провели всю эту работу, чтобы выстроить кадровые процессы, которые позволили бы заполучить всех этих замечательных умных креативщиков… И чем же они отвечают вам? Они уходят!!! Верно. Новость с пометкой «срочно»: когда вы нанимаете выдающихся сотрудников, некоторые из них могут прийти к осознанию, что за пределами вашей компании существует другой мир. В данном факте нет ничего плохого, на самом деле это неизбежный побочный эффект современного, жизнеспособного коллектива. И тем не менее боритесь изо всех сил за ваших умных креативщиков.
Самый лучший способ удержать их – это не давать им расслабиться и всегда предоставлять таким сотрудникам возможности сделать их работу более интересной. Когда Джордж Хэрик, член команды, создавшей AdSense, которая помогла решить проблему «отстойной рекламы» (о ней мы писали ранее в книге), подумывал о том, чтобы уйти из компании, Эрик предложил ему присутствовать на его служебных совещаниях. В итоге на служебных совещаниях Эрика присутствовали основатели, все руководители, которые лично отчитывались перед Эриком… и Джордж, также включенный в их электронную рассылку. Благодаря этому, Эрик и остальные руководители компании получали больше сведений о работе инженеров, а Джордж смог научиться многим вещам, касающимся бизнеса. В итоге он настолько заинтересовался услышанным, что присоединился к отделу продакт-менеджмента и остался в компании еще на два года. За данный период мы получили от Джорджа вклад, который был бы невозможен при других обстоятельствах.
Аналогичный подход Джонатан применил и когда искал помощника для проведения своих служебных совещаний. Чаще всего руководители старшего звена привлекают на такую роль начальника кадровой службы, но если бы Джонатан забрал его к себе на полный рабочий день, это вызвало бы много разговоров. В результате он принял решение каждые полгода по очереди назначать на роль помощника несколько участников программы APM. Фактически они выполняли функции начальника кадровой службы и находились в прямом подчинении у Джонатана, одновременно сохраняя за собой основные обязанности. Остальным участникам программы APM предложили выполнить командные задания, представляющие собой второстепенные проекты: они размещались на внутреннем сайте, и участие в них мог принять любой желающий. Например, одно из заданий, появившееся в сентябре 2003 года, заключалось в том, чтобы помочь Ларри Пейджу узнать более подробную информацию о ходе работ над проектами в Google. Возможно, это не самое увлекательное занятие, но несколько молодых участников APM ухватились за него, как за шанс поработать с соучредителем компании. Смысл таких заданий был вовсе не в том, чтобы придать перчинки нашим служебным совещаниям или использовать более дешевую рабочую силу, а в том, чтобы сделать жизнь наших талантливых сотрудников более интересной и многообещающей.
Но иногда, если вы хотите сохранить вовлеченность людей и предотвратить их уход, требуется нечто большее, чем просто интересные проекты. Вам следует уделить первостепенное внимание интересам ценного сотрудника, а не ограничивающим условиям организации. Отличный пример – Салар Камангар, которого основатели взяли на работу сразу после того, как он окончил Стэнфорд. Салар помог в создании AdWords и провел несколько лет, занимаясь организацией производственных процессов. Но когда он был готов расширить круг своих обязанностей, чтобы стать главным менеджером, у нас не оказалось должности для него. Поэтому мы создали новую должность, назначив Салара руководителем YouTube. Мы можем перечислить множество примеров, когда умным креативщикам требуется заняться чем-то новым и компания находит способ осуществить их желание. Сделайте так, как будет лучше для сотрудника, а затем урегулируйте ваше решение на уровне организации. Когда вы побуждаете людей брать на себя новые обязанности, вы можете регламентировать это в качестве ротаций. Но нужно сделать все как следует, иначе ваши действия могут привести к неприятным последствиям. Программа APM в Google (и ее производные в маркетинговом и кадровом отделах) подразумевает ротацию кадров каждые 12 месяцев. Такая схема отлично работает в программах для небольшого количества участников или для малоопытных сотрудников, но в более крупных сегментах компании гораздо сложнее создать структурированную программу ротации кадров. Поэтому наш подход всегда заключался в том, чтобы стимулировать перемещение кадров внутри компании, насколько возможно облегчать данный процесс и включить его в список тем для обсуждения. Мы обсуждаем перемещение кадров во время служебных совещаний и личных встреч: «Кто в твоей команде хороший кандидат для ротации?», «Где он хочет работать?», «Ты думаешь, это будет лучшим вариантом для него?».