«Мотивация… Красивое слово из учебников по HR,» – иронизировал ее внутренний ментор. «В реальности людьми движут две основные силы: желание получить удовольствие (выгоду, признание, власть) и стремление избежать боли (наказания, унижения, потери). Все остальное – лишь вариации на эти две темы. Твоя задача как лидера – научиться играть на этих струнах. Не обязательно быть монстром, но и наивной дурочкой, верящей в чистый энтузиазм, быть нельзя. Урок номер двадцать два: Кнут и Пряник. Да, это старо как мир, но работает безотказно, если применять с умом. 'Пряник' – это не только деньги. Это может быть интересная задача, возможность обучения, публичное признание, расширение полномочий, доступ к 'телу' начальства, полезная информация. Давай 'пряники' тем, кто приносит результат, кто лоялен, кто помогает тебе достигать твоих целей. Делай это заметно, чтобы другие видели: хорошее поведение вознаграждается. 'Кнут' – это тоже не только увольнение или штраф. Это может быть лишение интересных проектов, понижение статуса, игнорирование, критика (лучше – наедине, но иногда – и публичная порка для острастки других), создание некомфортных условий работы. Используй 'кнут' для тех, кто не справляется, саботирует, нарушает правила или проявляет нелояльность. Но будь осторожна: слишком частое или несправедливое использование 'кнута' порождает страх и ненависть, которые могут обернуться против тебя. А слишком щедрая раздача 'пряников' обесценивает их и порождает иждивенчество. Нужен баланс. И главное – непредсказуемость. Пусть они никогда не знают точно, когда прилетит 'кнут', а когда – 'пряник'. Это держит в тонусе».
Алиса понимала, что слепое применение «кнута и пряника» может превратить ее в тирана или манипулятора, которого будут бояться, но не уважать. Она решила адаптировать этот принцип, сделав акцент на справедливости (в ее понимании) и прозрачности правил игры, но не отказываясь от использования страха и выгоды как инструментов управления.
Она разработала свою систему мотивации для членов своей неформальной команды и тех, с кем ей приходилось тесно работать:
1. «Пряники» – не только материальные:
Интересные задачи и рост: Для Лены из IT и Максима из продаж главным «пряником» была возможность работать над сложными, нерутинными задачами в рамках проекта Алисы, учиться новому и видеть реальные результаты своего труда. Алиса старалась давать им максимум самостоятельности (в рамках установленных «цепей контроля») и поддерживала их инициативы по развитию.
Признание и видимость: Алиса не скупилась на похвалу за хорошо выполненную работу, причем делала это не только наедине, но и публично – на совещаниях, в отчетах Орлову. Она подчеркивала вклад каждого ключевого участника, создавая им репутацию ценных специалистов. Это было важно для их самооценки и карьерных перспектив.
Доступ к информации и влиянию: Своим ближайшим соратникам Алиса доверяла чуть больше информации о планах и стратегии, чем остальным. Она советовалась с ними, прислушивалась к их мнению (если оно было дельным), создавая у них ощущение причастности к принятию решений. Это повышало их лояльность и чувство собственной значимости.
Помощь в решении их проблем («Банк Услуг»): Алиса продолжала использовать свои растущие связи и влияние, чтобы помогать членам своей команды решать их рабочие (а иногда и околорабочие) проблемы, не связанные напрямую с ее проектами. Это укрепляло их личную преданность.
2. «Кнут» – не только наказание:
Четкие ожидания и обратная связь: Алиса установила понятные критерии оценки работы. Если кто-то не справлялся, она не начинала сразу с угроз, а давала четкую, конструктивную (хоть и жесткую) обратную связь, указывая на ошибки и давая шанс исправиться.
Лишение «пряников»: Если сотрудник систематически не выполнял задачи или проявлял нелояльность, первым «кнутом» было лишение его тех самых «пряников»: интересных задач, публичного признания, доступа к информации. Его переводили на более рутинную работу, переставали привлекать к обсуждению важных вопросов. Это часто действовало сильнее, чем прямой выговор.
Прозрачные последствия: Алиса давала понять, что неэффективность или саботаж будут иметь последствия. Не обязательно немедленное увольнение (на это у нее не всегда были полномочия), но гарантированное отсутствие карьерных перспектив внутри ее команды и проектов. Она могла «случайно» упомянуть в разговоре с Орловым или HR о «недостаточной производительности» того или иного сотрудника, подкрепляя это фактами.