«Управлять начальником? Звучит дерзко. Но это необходимо, если твой непосредственный руководитель – слабое звено или потенциальная угроза,» – размышлял ее внутренний ментор. «Ты не можешь ему приказывать. Ты не можешь его уволить. Но ты можешь влиять на его решения и поведение. Урок номер двадцать три: Поводок для Начальника. Узнай своего босса. Не только его официальные цели, но и его скрытые страхи, амбиции, комплексы. Чего он боится больше всего? Потери власти? Критики сверху? Показаться некомпетентным? Что для него важно? Стабильность? Признание его опыта? Чувство контроля? Как только ты поймешь его 'кнопки', ты сможешь на них нажимать. Первое: Сделай его успешным (в его глазах). Помогай ему достигать ЕГО целей. Подавай свои успехи так, чтобы они выглядели и как ЕГО заслуга (хотя бы частично). Готовь для него отчеты и презентации, которые он сможет легко представить наверх. Стань его 'незаменимым помощником'. Второе: Управляй информацией, которую он получает. Давай ему ту информацию, которая подкрепляет нужные тебе решения. Фильтруй то, что может вызвать у него панику или необоснованное сопротивление. Стань его основным источником знаний в твоей области. Третье: Играй на его страхах (осторожно!). Если он боится показаться некомпетентным перед Орловым, покажи, как твои предложения помогут ему избежать этого. Если он боится перемен, объясни, как твои инициативы на самом деле укрепят стабильность отдела в долгосрочной перспективе. Четвертое: Проси совета (даже если он тебе не нужен). Это тешит его самолюбие, создает иллюзию его контроля и вовлеченности. Люди любят чувствовать себя умными и нужными. Дай ему это чувство. Но окончательное решение все равно принимай сама, исходя из своих целей. Пятое: Никогда не подставляй его публично. Даже если он неправ. Все разногласия – только за закрытыми дверями. На людях – демонстрируй лояльность и уважение к его статусу. Это усыпит его бдительность и сделает более сговорчивым».
Алиса начала применять эту многоходовую стратегию по отношению к Ольге Петровне.
1. Поддержка ее успеха: Алиса стала регулярно делиться с Ольгой Петровной не только своими результатами, но и тем, как эти результаты помогают достичь общих целей отдела, за которые отвечала Ольга Петровна перед Орловым. Она готовила для нее краткие справки и тезисы для ее отчетов Орлову, формулируя их так, чтобы подчеркнуть эффективность всего отдела под ее руководством. Когда Орлов хвалил проект Алисы, она старалась в ответ упомянуть «ценные советы» или «поддержку» со стороны Ольги Петровны (даже если этой поддержки почти не было).
2. Управление информацией: Алиса стала основным источником информации для Ольги Петровны по всем новым маркетинговым технологиям и трендам, а также по деталям работы своего проекта и смежных областей. Она преподносила информацию дозированно, акцентируя внимание на тех аспектах, которые были понятны и выгодны Ольге Петровне, и опуская сложные технические детали или потенциальные риски, которые могли бы ее напугать. Она создавала у начальницы ощущение, что та полностью в курсе дел, хотя на самом деле контролировала информационный поток.
3. Игра на страхах: Зная, что Ольга Петровна боится выглядеть несовременно или некомпетентно перед Орловым, Алиса часто представляла свои новые инициативы как способ «усилить позиции отдела в глазах директора», «показать, что мы идем в ногу со временем», «предотвратить возможную критику со стороны руководства». Она апеллировала не к логике или цифрам (которые Ольга Петровна не всегда понимала), а к ее страху потерять лицо или должность.
4. Иллюзия совета: Перед принятием какого-либо важного решения по своему проекту (даже если она уже знала, как поступить), Алиса часто заходила к Ольге Петровне «посоветоваться». Она излагала ситуацию, предлагала пару вариантов (один из которых был явно предпочтительнее) и спрашивала ее мнения. Ольга Петровна, польщенная тем, что ее считают экспертом, обычно высказывала свое «авторитетное» суждение (часто совпадающее с тем вариантом, к которому ее подталкивала Алиса). Алиса благодарила ее за «мудрый совет» и поступала так, как считала нужным, но у Ольги Петровны оставалось чувство, что она участвовала в принятии решения.
5. Публичная лояльность: На общих совещаниях, даже если Алиса была не согласна с мнением Ольги Петровны, она никогда не спорила с ней открыто. Она либо молчала, либо высказывала свое мнение очень дипломатично, как дополнение или уточнение. Всю критику или предложения она высказывала только наедине. Она всегда подчеркивала ее статус руководителя отдела.