Albo w oknie firmy prawniczej, mieszczącej się na Wall Street.
Odeszła od okna i wróciła do swej klitki. Zbliżała się dziewiąta. Firma budziła się powoli do życia i nabierała rozpędu, jakby chcąc dogonić Taylor Lockwood, która zwykle zjawiała się w biurze jedna z pierwszych. Inni aplikanci dopiero podchodzili do swych biurek. Wymieniali okrzyki powitalne i ostrzeżenia przed zagrażającymi kryzysami, a także uwagi, dotyczące opóźnień kolejki podziemnej i ulicznych korków.
Taylor usiadła na swoim fotelu i myślała o tym, jak nagle, pod wpływem czyjegoś kaprysu, może się zmienić bieg spraw.
Pan Reece polecił, żebyś nikomu o tym nie wspominała. Powiedział, że to bardzo ważne. Absolutnie nikomu.
W takim razie będę milczeć.
Taylor zerknęła na swą dłoń i udała się na poszukiwanie plastra, żeby zakleić palec przecięty kartką papieru.
Rozdział drugi
Pewnego pogodnego poranka, w kwietniu 1887 roku, łysiejący, trzydziestodwuletni prawnik, Frederick Phyle Hubbard, wszedł do małego biura mieszczącego się na dolnym odcinku Broadwayu, powiesił na haku jedwabny kapelusz oraz modny płaszcz i pogodnym tonem powitał swego wspólnika.
– Dzień dobry, panie White. Czy pozyskał pan już jakichś klientów?
Tak narodziła się firma prawnicza.
Zarówno Hubbard, jak i George C. T. White ukończyli wydział prawa na Uniwersytecie Columbia i szybko zwrócili uwagę pana Waltera Cartera, starszego wspólnika firmy Carter, Hughes i Cravath. Carter zatrudnił ich bez wynagrodzenia na rok, a po upływie tego okresu próbnego uznał ich za zawodowców i zaczął im wypłacać pensję w wysokości dwudziestu dolarów miesięcznie.
Sześć lat później obaj mężczyźni – którzy okazali się tak ambitni, jak przewidywał Carter – pożyczyli trzy tysiące dolarów od ojca White’a, zatrudnili jednego urzędnika oraz sekretarza i założyli własną kancelarię.
Choć marzyli o siedzibie w nowoczesnym budynku Equitable przy Broadwayu, pod numerem 120, musieli się zadowolić skromniejszym biurem. Wybrali stary dom w pobliżu Trinity Church i płacili za dwa ciemne pokoje sześćdziesiąt cztery dolary miesięcznie. Mieli centralne ogrzewanie (które w styczniu i lutym wspomagali dwoma kominkami) i prawo do korzystania z windy, którą uruchamiało się, ciągnąc grubą linę przebiegającą przez środek kabiny. Żona Hubbarda ozdobiła biuro ręcznie tkanymi kilimami, gdyż filcowe chodniki dostarczone przez administrację budynku były zdaniem jej męża nieeleganckie i mogły „wywierać niekorzystne wrażenie na klientach”.
Podczas lunchów w restauracji „Delmonico” na Piątej Alei, w której zostawiali większość pierwszych dochodów, karmiąc istniejących i potencjalnych klientów, snuli plany zakupu nowego urządzenia, za pomocą którego można by kopiować służbową korespondencję, posługując się kawałkiem mokrej tkaniny. Mieli maszynę do pisania, ale większość listów pisali stalowymi piórami i atramentem. Domagali się, aby ich sekretarz napełniał pojemniki czarnym proszkiem marki Champlain, służącym do suszenia papierów. Rozważyli też (i odrzucili) koncepcję zainstalowania telefonu. Doszli jednak do wniosku, że kosztowałby on dziesięć dolarów miesięcznie, a oni nie znali nikogo, do kogo mogliby dzwonić, z wyjątkiem urzędników sądowych i kilku funkcjonariuszy rządowych.
Podczas studiów obaj marzyli o tym, by zostać wielkimi prawnikami procesowymi i w trakcie stażu w firmie Carter, Hughes spędzili wiele godzin na salach sądowych, obserwując słynnych adwokatów, którzy czarowali i terroryzowali zarówno członków ławy przysięgłych, jak i świadków. Ale w trosce o dochodowość swej kancelarii – w pierwszym okresie jej istnienia – skupiali swą uwagę na lukratywnym obszarze sporów i kontraktów między przedsiębiorstwami. Pobierali od swych klientów pięćdziesiąt dwa centy za godzinę pracy, ale niekiedy zgadzali się na hojne zniżki.
Było to w czasach, w których nie istniał jeszcze ani podatek dochodowy, ani Antytrustowy Wydział Departamentu Sprawiedliwości. Działanie wielkich firm w amerykańskiej wolnej gospodarce przypominało przemarsz armii Asyryjczyków, a Hubbard i White byli ich dowódcami. Bogacili się wraz ze swymi klientami, którzy zdobywali wielkie pieniądze. Trzeci wspólnik, pułkownik Benjamin Willis, przyłączył się do nich w roku 1920. Zmarł kilka lat później w wyniku zapalenia płuc, będącego skutkiem zatrucia gazem musztardowym podczas pierwszej wojny światowej, ale zostawił firmie w spadku cennych klientów: jedną linię kolejową, dwa banki i wiele zakładów użyteczności publicznej. Hubbard i White odziedziczyli po nim również pewien problem. Nie wiedzieli, co zrobić z jego nazwiskiem, które dołączyli do swoich w momencie przyjmowania go do firmy i które było ceną pozyskania jego dochodowych klientów. Umowa nie była sporządzona na piśmie, ale po jego śmierci obaj wspólnicy dotrzymali słowa i zachowali na zawsze trzecie nazwisko.
Pod koniec lat dwudziestych firma Hubbard, White and Willis zatrudniała już trzydziestu ośmiu prawników i przeniosła się do wymarzonego budynku Equitable. Zajmowała się głównie prawem bankowym, handlowym i finansowym oraz pośredniczyła w postępowaniach układowych między dużymi firmami. W owych czasach, podobnie jak w dziewiętnastym wieku, tego rodzaju sprawy prowadzili tylko dżentelmeni, i to dżentelmeni pewnego rodzaju. Poszukujący pracy prawnicy, którzy byli z pochodzenia Żydami, Włochami lub Irlandczykami – lub choćby przypominali ich z wyglądu – spotykali się z serdecznym przyjęciem, ale nigdy nie otrzymywali posady.
Kobiety były zawsze mile widziane, gdyż kancelaria potrzebowała dobrych sekretarek, znających biegle stenografię.
Firma rosła nadal, a jej pracownicy zakładali od czasu do czasu spółki-satelity lub robili kariery polityczne (nieodmiennie w partii republikańskiej). Z kancelarii Hubbard, White and Willis wywodziło się kilku prokuratorów generalnych, jeden senator, dwóch gubernatorów i wiceprezydent Stanów Zjednoczonych. Ale choć nie ustępowała podobnym firmom ani rozmiarami, ani prestiżem na Wall Street, nie była w odróżnieniu od nich szkołą przyszłych polityków. Wiadomo było powszechnie, że polityka to władza bez pieniędzy, a wspólnicy kancelarii nie widzieli żadnego powodu, dla którego mieliby rezygnować z jakichkolwiek korzyści, które zapewniała im praktyka na Wall Street.
W chwili obecnej firma Hubbard, White and Willis zatrudniała dwustu pięćdziesięciu prawników i czterystu pracowników pomocniczych, czyli jak na stosunki panujące na Manhattanie była kancelarią średniej wielkości. Wśród osiemdziesięciu czterech wspólników było jedenaście kobiet, siedmioro Żydów (w tym cztery kobiety), dwoje Amerykanów pochodzenia azjatyckiego i trzech Murzynów (z których jeden, ku radości zarządu, zwracającego wielką uwagą na przepisy rasowe w zakresie zatrudnienia, miał również domieszkę krwi latynoskiej).
Firma Hubbard, White and Willis była teraz dużym przedsiębiorstwem. Miesięczna lista płac sięgała trzech milionów dolarów, a stawki za usługi wobec klientów znacznie przekraczały skromne sumy, jakie wyznaczył niegdyś Frederick Hubbard. Godzina czasu wspólników mogła kosztować 650 dolarów, a premie od wielkich transakcji (zwane przez prawników nagrodą za niespieprzenie sprawy) sięgały 500 tysięcy dolarów.
Dwudziestopięcioletni pracownicy, zatrudnieni tuż po studiach prawniczych, zarabiali około 100 tysięcy dolarów rocznie.
Firma zrezygnowała ze szlachetnego marmuru na rzecz metalu i szkła. Zajmowała teraz cztery piętra w drapaczu chmur, usytuowanym niedaleko World Trade Center. Architekt wnętrz, któremu zapłacono milion dolarów, zrobił, co mógł, by oczarować klientów dyskretnym, lecz eleganckim wystrojem. Dominującymi kolorami była zieleń, ciemna czerwień i morski błękit, a najważniejszymi elementami dekoracyjnymi – kamień, przydymione szkło, uszlachetniony metal i ciemny dąb. Poszczególne piętra połączone były spiralnymi klatkami schodowymi. Biblioteka mieściła się w trzypiętrowym atrium. Za jego piętnastometrowymi oknami, wychodzącymi na zatokę, rozciągał się zachwycający widok. Należąca do firmy kolekcja dzieł sztuki wyceniona była niemal na pięćdziesiąt milionów dolarów.