3. Маркетинг. Отдадим детей в лапы Nintendo. Калински же хочет привлечь к себе всех остальных, и он стремится дать им то, что они хотят. Sega должна выглядеть модно, круто и дерзко. То есть не только разговаривать со старшими поколениями, но и позиционировать видеоигры как главенствующую форму развлечения, которая ничем не отличается от книг, фильмов и музыки. Вдобавок к этому Калински предложил увеличить рекламный бюджет Sega и вложиться в смелые рекламные кампании, которые бы с издевкой проходились по Nintendo и были бы нацелены на подростков и студентов колледжей, а не на детей.
4. Разработка. Sega of Japan создает замечательные игры, но большинство из них все-таки нацелены на азиатскую аудиторию. Неудивительно, что у их японских конкурентов из Nintendo получается нечто похожее. Если Sega хочет вырваться в лидеры американского рынка, она должна делать игры с расчетом на эту аудиторию. И SOJ нужно прислушиваться к замечаниям SOA касательно адаптации японских игр под американскую аудиторию, примерно так, как это было сделано в случае с поправками в Sonic the Hedgehog. Чтобы сделать это, Калински просит увеличить бюджет Sega of America на разработку новых игр и привлечение новых штатных сотрудников.
Закончив свою речь, Калински пристально вгляделся в лица членов совета директоров. Ему показалось, что они сделались еще более унылыми и скучающими, чем были до его выступления. Малейшие намеки на дружелюбие сменились на непонимание, шок и смятение. И буквально через несколько секунд комнату захлестнул шквал гневных вопросов, комментариев и соображений.
Тойода поспешно взялся переводить, так как Калински пытался ответить на все вопросы. В конечном счете вал критических замечаний настолько возрос, что Тойода просто не мог справиться с этим потоком осуждения.
— Может, вычленишь что-то наиболее существенное? — спросил Калински. — Вон тому, по крайней мере, есть что сказать.
— Он назвал тебя «высоким статным американцем», — ответил Тойода.
— О, правда? И это все, что он хотел сказать обо мне?
— Мне нечего добавить.
Калински не верил своим ушам и глазам. Эти люди не просто не соглашались с тем, что он сказал; его предложения практически начисто отключили в них логику и вызвали ярость. Так или иначе, но он задел больное. И пусть идея ударить по ахиллесовой пяте того, с кем ты ведешь дела, была никудышной, Калински понимал, что само его непослушание куда более ужасно с точки зрения японской культуры, где больше всего ценились традиции, уважение и почтение.
Внезапно Калински почувствовал, как вокруг него сжались стены, и он испытал мощнейшее ощущение дежавю. Все это уже было с ним. В Mattel. Он отдал этой компании лучшие годы своей жизни и рассчитывал, что будет работать в ней вечно, и вдруг оказалось, что это совсем не так. Он по-прежнему тяжело переживал из-за того, что произошло в Mattel. Ведь поначалу все было так хорошо. Его работа была для него всем, и его все устраивало, поскольку в Mattel он был в лучшей своей форме. В 1981 году, спустя десятилетие карьерного роста, он был вознагражден званием президента Подразделения игрушек за свой огромный вклад в развитие компании. Он чувствовал, что достиг вершины своей карьеры, и готовился посвятить оставшуюся жизнь завораживающей магии детских игрушек, которые он продавал бы по всему земному шару.
Повышение позволило ему взять под контроль большинство аспектов производства, дистрибуции и маркетинга игрушек — большинство, но не все. Поскольку Mattel все-таки была публичной компанией, последнее слово всегда было за советом директоров. Была одна вещь, которая беспокоила членов правления гораздо больше роста производства и продаж, денег или создания выдающихся продуктов, — право на покупку акций. Зная об этом, Калински старался всегда и во всем соглашаться с правлением, но это стало невозможным, когда Mattel избрала новый, принципиально иной путь развития.
В начале 1980-х в деловом мире появилось новое модное словечко — «конгломерация». Теперь компаниям было уже недостаточно выделяться оригинальностью и качеством продуктов, которые они выпускали; теперь нужно было скупать доли в сторонних компаниях и пытаться ими управлять. Выгоды от вхождения в новые незнакомые области бизнеса заключались, как тогда было принято считать, в диверсификации производства, получении налоговых льгот и возможностях синергии. Но Калински понимал, что истинный мотив подобных слияний и поглощений — это власть. Все это он видел на совете директоров Mattel, когда объявлял о новых приобретениях в диапазоне от понятного (Ringling Bros. Circus и Western Publishing) до абсурдного (Turco Steel и Metaframe Pet Supply). И хотя сам Калински зачастую был не согласен с подобным типом корпоративного расширения, свои сомнения он высказывал только тогда, когда инвестиции в новые приобретения шли в ущерб тому, что и сделало Mattel мощной компанией, — детским игрушкам. Всякий раз, когда он возражал, его инакомыслие вызывало раздражение у членов правления, и это раздражение неуклонно накапливалось. Последнее слово было за советом директоров, и всегда можно было найти способы тихо сказать о своем несогласии.