— Наша компания, Prosperity Capital Management, управляет инвестиционными фондами с 1996 года. Мы вкладываем деньги в разные отрасли, в том числе и в электроэнергетику, — заученно начинает Александр Бранис.
Инвестиционная компания, название которой переводится как “Процветание”, располагается внутри небольшого торгово-развлекательного комплекса в Замоскворечье. Маленькая приемная, тесноватая переговорная с ярким абстрактным полотном на стене, неброская тривиальная меблировка — такой офис можно встретить в любом финансовом центре мира, в Лондоне, Нью-Йорке или Франкфурте. Но внешность обманчива: в управлении таких экономных скромняг, как правило, находятся миллиарды. Активы в фондах под управлением тридцатилетнего Браниса, например, по данным Standard&Poor’s, в 2007 году превысили 5 миллиардов долларов.
— Сначала мы просто покупали акции на рынке и следили за результатами компании, принимали решения, что продавать, что покупать... — продолжает Бранис. — Но с течением времени поняли, что в России существуют довольно большие риски для инвесторов вроде нас: иногда менеджеры воруют, иногда — мажоритарные акционеры. Поэтому в 1999 году мы вошли в советы директоров нескольких региональных энергосистем — “Нижновэнерго”, “Тверьэнерго” и т.д. Стали ближе знакомиться с менеджментом, с тем, как там вообще дела идут. В целом мы предпочитали всегда инвестировать в частные компании, а не государственные, потому что частный собственник в состоянии улучшить управление компанией, увеличить прибыльность и т.д. Ну и, естественно, понимали, что приватизация сделает компании инвестиционно-привлекательными и более прибыльными.
Казалось бы, с такой идеологией инвесторы вроде Браниса должны приветствовать преобразования в электроэнергетике и с удвоенным энтузиазмом скупать акции отраслевых компаний. Так оно и было до 2000 года, пока РАО “ЕЭС” не опубликовало первую программу реформирования. Бранису она не понравилась.
— С базовыми вещами — приватизация генерации и других видов деятельности, либерализация рынка электроэнергии — мы, разумеется, были согласны, поскольку это должно было увеличить стоимость ценных бумаг в нашем портфеле. Но нас возмутили технологии, с помощью которых предполагалось добиться этих целей. Во-первых, раздробить всю отрасль на четыреста с лишним мелких компаний — каждая электростанция должна была стать отдельным акционерным обществом. Во-вторых, быстро продать все это за деньги. А цены на активы в энергетике в то время были довольно низкими, так что было понятно: РАО “ЕЭС” от этой продажи мало что получит.
Тут надо иметь в виду, что Чубайс руководил Госкомимуществом, рассуждает Бранис. А ГКИ проводило приватизацию своеобразно: ситуация в 1992-1993 годах требовала от реформаторов в правительстве провести приватизацию с максимальной скоростью, но они не хотели приватизировать бывшие советские министерства. Ведь у Чубайса, в понимании Браниса, была задача создать рыночную экономику с помощью множества конкурирующих между собой предпринимателей.
— Поэтому в девяностые все отрасли порубили на мелкие кусочки. Каждый завод приватизировался отдельно, вплоть до того, что если рабочие какого-нибудь цеха хотели отделиться от завода и создать отдельную компанию, у них была возможность это сделать. Так что приватизация была проведена очень быстро. И как нам показалось, Чубайс пришел в РАО с такими же идеями. Только он был уже не министром, а председателем правления крупной компании с десятками тысяч акционеров, хоть контроль и был у государства. И нас возмутило то, что при разработке плана реформирования они совершенно не учитывали наличие других акционеров вроде нас. А мы инвестировали в акции РАО не для того, чтобы вместе с государством что-то разделить на мелкие кусочки и быстро продать за три копейки, а надеялись, что дешевые активы со временем подорожают и на этом можно будет заработать.
На тот момент у Prosperity было около 20 процентов акций “Ниж-новэнерго”, в других энергосистемах — по 10-15 процентов. Вместе с акциями РАО “ЕЭС” все это энергетическое хозяйство стоило порядка 50 миллионов долларов (весь портфель оценивался в 250 миллионов долларов). По масштабам тогдашнего рынка, на котором еще отсутствовали покупатели-стратеги, Prosperity был крупным инвестором в энергетику. Сопоставимым с ним по величине был, например, фонд Hermitage под управлением американца Уильяма Браудера. На этой почве Бранис и Браудер объединились для защиты своих интересов, а вскоре к ним подтянулись и остальные члены АЗПИ.