Все эти соглашения составлялись на основании задания, которое спускалось из РАО. Директор получал задание: в этом месяце надо собрать 20 процентов живых денег и 80 процентов такого-то набора валенок, носков, сапог, фуфаек, кирпича, цемента и т.д. и т.п. После этого, объясняет Абызов, директор, получив этот нормативный документ из РАО, ровным слоем распределял его по всем своим потребителям. Он всем говорил: “Заплатите мне 20 процентов деньгами, остальное — бартером”. Но дело в том, что денег в обороте у каждого из потребителей различное количество. И это Абызов прекрасно знал. По состоянию на девяносто девятый год нефтяная или металлургическая компания имела за счет экспорта в балансе своих расчетов 60 процентов живых денег, а швейная фабрика — не больше пяти. В итоге те, кто мог бы платить больше чем 20 процентов, были от этого фактически освобождены, а те, кто должны были платить 20 процентов и не имели денег, не платили по объективным причинам. В результате, раздав всем одинаковую разнарядку на 20 процентов, по факту директор собирал 10.
— И тогда мы разбили всех потребителей по группам — по отраслям и по уровню ликвидности, — говорит Абызов. — Получилось пять групп. Мы индивидуализировали свой подход с точки зрения нагрузки на потребителя по задачам и по уровню оплаты в соответствии с их реальной платежеспособностью.
— И что, деньги пошли?
— Не так быстро. Пока мы только создали модель. Затем нужно было понять, есть ли в наших компаниях — а это более сотни по всей России — персонал, который мог бы поставить эту работу на профессиональный уровень. Напомню, что подразделений, занимающихся реализацией электроэнергии, не существовало. Значит, надо было создать такие подразделения, чтобы они были единообразными и управляемыми из центра. И наконец, с учетом нашего понимания уровня разного рода интересов вокруг платежей за электроэнергию и понимания масштабов соответствующего бизнеса, нам необходимо было решить задачу психологическую. Как сделать, чтобы люди не боялись выполнять эти задачи? Как сделать так, чтобы они были замотивированы на выполнение этих задач?
— Не боялись сложной технологии процесса или не боялись физически?
— Не боялись никак. Они должны были перевернуть мотивационную модель. Вместо: “Что мне будет, если я это сделаю?” — “Что мне будет, если я этого не сделаю?”
Абызов предложил Чубайсу программу действий. В упрощенном виде она состояла из трех основных шагов. Первое — создание профессиональных сбытовых подразделений во всех энергокомпаниях. Второе — исключительно высокий уровень полномочий и статус руководителей этих подразделений. Они по факту должны стать вторыми людьми в компании. И третье — исключительно высокий уровень полномочий соответствующего подразделения в центральном аппарате РАО, чтобы максимально сократить процедуру согласования текущих решений в сложной бюрократической машине холдинга.
Здесь уместным будет одно важное отступление. Сами по себе сбытовые подразделения, возникшие в ходе этого “спецпроекта” почти как Афродита из пены, только не морской, а хозяйственной, сформированные и развившиеся без сколько-нибудь серьезных материальных затрат, были с годами выделены в самостоятельные компании. И эти компании затем, в ходе реструктуризации РАО, были проданы частным инвесторам на общую сумму более 26 миллиардов рублей. “Живая копейка” в инвестпрограмму РАО. Но вернемся к раннему Абызову.
Когда предложения были одобрены, Абызов понял, что его программу можно достаточно быстро реализовать. Гораздо быстрее, чем это казалось на первом этапе. Но только при одном ключевом условии.
“Пока мы еще не запустили этот процесс, — сказал Абызов Чубайсу, —я хотел бы твердо договориться: не будет ни одного случая, когда вы мне скажете, что надо включить заднюю скорость. Иначе эта система работать не будет”.
— И мы договорились.
— Что, вот так легко и сразу договорились? Чубайс ведь человек вполне реальный.
— Нелегко, но сразу. Я пообещал ему, что при выполнении этого условия будет результат.
После этого Абызов лично, после глубоких собеседований подобрал всех руководителей сбытовых подразделений на местах. Потом собрал всех в актовом зале и обратился со следующими словами: “Я вам гарантирую чрезвычайно интересную работу, которую сегодня по значимости в энергетике не с чем сравнить. Вы сами будете принимать решения и сами будете за них отвечать. Вы также должны понимать, что, да, у вас есть непосредственный руководитель — директор региональной энергокомпании. Но ответственность каждый из вас несет персонально передо мной. Если вы справитесь с поставленными задачами, у вас появится реальная возможность подняться на ступень выше по карьерной лестнице. Знайте, что я буду вместе с вами обеспечивать вашу личную безопасность. И наконец, бояться вам надо не генерального директора, который живет в понятной системе баланса интересов компании, областной администрации и т.д. Бояться вам надо не потребителя, с которым вам будет очень тяжело. Бояться вам надо меня”.