— А почему вас-то?
Абызов на секунду задумался и ответил:
— Не знаю. Я вот взял и так сказал.
— И они это восприняли?
-Да.
Уже через два месяца появились первые плоды. И какие! Уровень платежей живыми деньгами вырос с 12 процентов до 25-28. Колеса, как сказал Абызов, начали потихонечку проворачиваться.
— В условиях изначального бардака и неразберихи первый шаг, — комментирует Абызов, — если он продуман и осмыслен, всегда дает быстрый результат. Потом бывает сложнее. Нам же важно было, чтобы люди, которые этими вопросами занимаются, поняли, что задача не безнадежная, что задача имеет решение. И это понимание было самой сильной мотивацией, самым лучшим поощрением.
Следующим шагом команды Абызова было создание “группы 500”. Ее назвали “Выделенная группа потребителей”. Это пятьсот самых тяжелых и влиятельных потребителей с большими неформальными административными и прочими ресурсами. Это была группа повышенной ликвидности, но одновременно и повышенного сопротивления и риска. Однако у них-то как раз и были живые деньги. Стало понятно, что если заставить платить этих, то остальные сами понесут свои деньги. Большие тогда сами встанут на сторону энергетиков: если нас заставляют, то почему этим, другим такая лафа? Вот для них, для этих крупнейших пяти сотен, задание по платежам деньгами было за один месяц увеличено в два с половиной раза. Это был настоящий шок.
— Сначала они восприняли это как шутку. Вроде как нас на испуг взять хотят. Я сообщил Чубайсу, какое решение принято. Поставил его перед фактом. И сказал, что будем отключать тех, кто не платит, даже не задумываясь. А когда они поняли, что это не шутка, началось серьезное давление на наши региональные компании. И здесь важно было создать громоотвод для людей, которые работают на местах. Поэтому принятие решений по “Выделенной группе” я замкнул на себя, на центральный аппарат. И когда возникали проблемы на местах, наши люди спокойно переводили стрелки: ребята, это не по адресу, решайте в Москве. И вся эта масса людей, решающих вопросы в Москве, в какой-то момент оказалась в РАО, и жизнь всех моих подразделений на полтора-два месяца превратилась в ад. Но бывало и забавно.
— Например, что?
— Периодически ко мне приходили подчиненные, исполнители по этим клиентам, и говорили: люди не уходят, аргументы на них не действуют, неотвратимость последствий за неплатежи не воспринимают. Предлагают очень большие деньги за принятие иных решений. В какой-то момент я говорю: “Есть иное решение. Отправляйте всех в кассу на втором этаже, где у нас зарплату выдают, пусть они и приходуют там свои аргументы”. В первый момент даже мои подчиненные не сразу понимали, о чем речь. Всем было, честно говоря, не до шуток.
В какой-то момент активно включились губернаторы, на чьих территориях располагались предприятия “Выделенной группы”. Промышленники —люди смекалистые. Практически все они зашли каждый к своему губернатору со следующими соображениями. Вот, мол, у нашей компании денежных средств, условно говоря, сто рублей. Сколько у компании реальных денег, никто снаружи знать не мог. Важно, что они говорили: вот все сто рублей требует Абызов за электроэнергию. Если мы ему все отдадим, не заплатим тебе налоги в местный и региональный бюджеты. Хочешь получить то, что мы обещали заплатить, езжай и решай на своем уровне наш вопрос в Москве. Таким образом РАО вступило в конкуренцию за живые деньги с губернаторами и региональными бюджетами.
— Мы довольно быстро удвоили сбор деньгами, — говорит Абызов. — Потому что реально начали отключать. Но оставалась еще и бартерная часть, и нам важно было, чтобы она не провисала, не попадала в разряд безнадежных долгов нам. Ведь у компаний какая была следующая линия защиты? Хорошо, вы берете у нас живые деньги, но тогда определитесь, деньги или высоколиквидный товар. Тогда не требуйте с нас нефть, а возьмите чем-нибудь попроще. Мы выделяли три группы бартерных товаров по уровню ликвидности. Первая — почти то же, что и деньги. Вторая — взаимозачеты по налоговым обязательствам перед местными бюджетами. Третья — взаимозачеты по услугам водоканалов, что еще как-то можно принять. Но были в третьей группе никому не нужные потребительские товары, трико какие-нибудь, пуховики ужасного качества, которые потом оседали на складах и годами гнили. И в любом случае бартер требовал специальной реальной оценки, а значит, экспертов, аппарат. Поэтому мы сконцентрировались прежде всего на деньгах. А потом сказали: готовы брать и вторую группу ликвидности. Но после преодоления первого барьера, первого уровня сопротивления — от двадцати пяти процентов до пятидесяти пяти живыми деньгами — мы сразу поставили себе следующую планку в семьдесят пять процентов. И в конце концов вышли на девяносто. Здесь важно было, чтобы все на рынке понимали: исключений нет.