«Руководители обладают харизмой». Возможно, что и бывают харизматические руководители. Причем, если среди политических деятелей удается выделить довольно мало руководителей с харизмой, то среди своих 90 руководителей Беннис нашел определенные признаки харизмы, т. е. единственных в своем роде способностей, благословенного вдохновения, дарованных провидением и излучаемых прямо-таки со сверхъестественной силой. При всем том речь шла о вполне нормальных людях, толстых и худых, больших и маленьких, одетых элегантно и скромно. Если даже и имеется что-то типа харизмы, то это, по всей вероятности, является не предпосылкой к руководству, а скорее результатом.
«Руководить можно только сверху». В сильно централизованных организациях данное утверждение может соответствовать истине, вместе с тем на уровнях, находящихся ниже верхушки, такая точка зрения может являться передаваемым из поколения в поколение алиби для того, чтобы, удобно откинувшись на спинку стула, ничего не делать, отфутболивать от себя ответственность и сваливать всю работу на тех, кто там, наверху». В длительной перспективе организация способна выжить только в том случае, если на всех уровнях будут иметься «руководители» в том смысле, в каком они были описаны, а не просто «менеджеры».
- «Руководители командуют, подгоняют, манипулируют и контролируют».
Данный предрассудок также не нашел подтверждения. Руководство заключается не столько в осуществлении властных полномочий отдельными личностями, сколько в способности помочь другим развить их собственные умения и способности, продемонстрировать людям их собственные положительные качества, а также направить энергию всех на достижение общей цели. Данной цели достичь невозможно с сотрудниками, которых держат «на коротком поводке», деятельность которых не управляется, а регламентируется, которыми пренебрегают, которых не принимают всерьез и используют не по назначению. В отношении руководства начинают распространяться неблаговидные инсинуации, оно утрачивает доверие и о совместном достижении цели не может быть и речи. Возможно, высказывание дирижера одного из больших оркестров филармонии отра жает саму суть данного вопроса: «Чтобы вместе делать музыку, прежде всего необходим человеческий контакт, между теми, кто вместе работает, должна быть настоящая дружба».
Исходя из опыта, примерно 90% своего рабочего времени руководители проводят с людьми и при этом значительную часть его посвящают решению кадровых вопросов. Волей-неволей они оказывают большое влияние на сотрудников, они несут большую ответственность за, или, еще лучше сказать, перед ними.
Одно из существенных открытий, полученное в результате проведенного Беннисом исследования, заключается в том, что руководитель, для того, чтобы нести эту ответственность, должен взять ответственность прежде всего за одно лицо, а именно за себя самого. Вы заметили, что личные затруднения, неурядицы и невротические отклонения являются не только вашей личной проблемой, но что благодаря вашей фунции мультипликатора они могут вырасти в проблему для целого предприятия.
Чтобы конкретизировать, что под этим понимается в негативном случае, следует обратиться к исследованиям Ман-фреда Ф.Р. Кет де Врие и Дэнни Миллера*, канадских профессоров менеджмента и практикующих психоаналитиков, которые провели до настоящего времени пока единственный опыт, заключающийся в перенесении на целую организацию психопатологических критериев, применявшихся обычно только в отношении отдельных личностей:
«Во всех патологических организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью, в них начинают проявляться униформированные тенденции, либо как минимум невротические способы поведения, которые следует рассматривать в качестве дополнения к процессам, происходящим в центральном органе». В соответствии со следующими категориями авторы выделяют: