Мне приходилось встречать директоров, которые по большей части говорят сами, предоставляя подчиненным роль слушателей. Генеральный, прежде чем высказать свое мнение, обязательно выслушает других. Однако если кто-то станет «растекаться мыслью по древу», если кто-то попытается увести разговор в сторону, он немедленно прервет такого оратора.
— Самую острую, самую важную проблему можно утопить в словесах, — говорит генеральный. — Иного слушаешь, и спать хочется, как шмель жужжит, жужжит, а до смысла и не добраться. Когда человек твердо знает, что именно и зачем хочет сказать, он сумеет сказать это коротко, ясно и конкретно.
Надо отметить и такую деталь: все, что записано в протоколе совещания, пересмотру не подлежит. Разумеется, не все и не всегда согласны с протоколом, но тут уж никакие мольбы, никакие дополнительные доказательства не помогут. Протокол — святая святых. И это, наверно, очень правильно и важно — принять решение, четко аргументировать его и требовать неукоснительного выполнения. Это укрепляет исполнительскую дисциплину, приучает людей быть требовательными не только к другим, но прежде всего к себе. А добиться этого нелегко, как может показаться непосвященному. Ибо всякое решение, если оно не волевое (бывает нужда в принятии и волевых решений, иначе зачем бы мы исповедовали принцип единоначалия), основывается на информации, полученной из разных источников, от разных людей, у каждого из которых есть свой интерес внутри, так сказать, интересов общих. Оттого информация зачастую и необъективная, и противоречивая. Руководитель, принимающий окончательное решение, не может не учитывать этого.
Что говорить, любой человек не очень-то охотно признает свою вину, он почти обязательно пытается найти какие-то причины, оправдывающие его ошибки, промахи, а подчас не прочь свалить свою вину на другого, лишь бы уйти от ответственности в данный момент и выиграть хоть немного времени. А его, времени, как раз и не хватает. Планы напряженные, на строжайшем учете не дни или недели — часы, и в этих условиях (на производстве условия всегда экстремальные) руководитель должен не только мгновенно ориентироваться в обстановке, но и мгновенно же принимать решения, отсеивая ложную, предвзятую информацию, позабыв о своих симпатиях и антипатиях.
Может быть, это одна из самых больших трудностей в работе директора. У него, как правило, нет выбора, нет плацдарма для маневрирования и нет обходных путей. Доверяя всем — без этого невозможно работать, — он прежде всего должен доверять своему опыту, чутью, своему знанию не только производства (это-то само собой разумеется), а людей: их привычек, слабостей и т. д. И здесь, мне кажется, генеральному очень помогает его опыт партийной работы.
Ошибку начальника цеха может исправить директор. Ошибку же директора, увы, исправить некому, А если и можно, то с большим ущербом для предприятия.
Все-таки, думаю я, нужно быть смелым, сильным человеком, уверенным в себе, чтобы принять на себя обязанности директора.
— Какое бы качество, необходимое для директора, ты назвал главным? — спросил я у генерального.
— Компетентность, — не задумываясь, ответил он. — Но компетентность в самом широком смысле, а не в узкопрофессиональном.
— То есть и политиком нужно быть, и дипломатом?..
— Политиком — да, — сказал он. — А дипломатом… — Вот тут генеральный задумался.
Время от времени, встречаясь с людьми, которые работали когда-то или работают теперь с генеральным, я задавал им вопрос: «Как работаете с ним, не очень тяжело?..»
Отвечали по-разному, но суть этих ответов одна.
Начальник ОТК объединения: «Всякое бывает, на то и производство. В нем чувствуешь силу, уверенность, а это крайне важно».
Заместитель генерального директора по производству: «Работать с ним и трудно, и приятно. Трудно, потому что в деле безжалостен и требователен без компромиссов. Приятно, потому что доверяет людям».