Организации как живые организмы
А теперь представьте, что ваша компания – это живое существо, которое должно выживать и быть альфа- самцом в своей среде. Как животное в дикой природе, компания должна внимательно наблюдать за конкурентами, за тем, что происходит вокруг; предугадывать изменения и реагировать на них, чтобы всегда оставаться на плаву. У такой компании должен быть совсем другой подход к управлению: другая организационная структура, люди с иным типом мышления в команде, другие методы постановки задач и контроля. Культура лидерства и креативности должна цвести в каждом человеке. Повторюсь, лидерство – в каждом члене команды.
Если сравнить McDonalds и Apple, то можно увидеть, что методы управления в этих компаниях разные. Методы управления McDonalds не совсем подходят для управления Apple. Разработчик смартфонов вынужден ежегодно обновлять свои устройства, а для этого ему требуются постоянные инновации и, как следствие, люди с креативным мышлением. Поэтому оргструктура Apple сформирована из команд по продуктовой функции (дизайн, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, маркетинг) с не всегда ясными целями, но с высокой вовлеченностью и лидерской позицией всех ее членов. Здесь больше внимания уделяется инициативности и креатив ности, которые всегда следуют за автономией. McDonald’s, в отличие от Apple, сосредотачивается на операционной эффективности, и поэтому ее организационная структура характеризуется глобальной вертикальной дивизион ной структурой подчинения и иерархическим формальным лидерством сверху вниз. Люди не должны ни на шаг отходить от соблюдения инструкции, например приготовления и обслуживания, ни о какой креативности рядовых сотрудников речи не идет, потому что здесь важна производительность и операционная эффективность. Никто не может опаздывать на работу, потому что является неотъемлемой частью большого конвейера. В ресторанах McDonald’s люди рассматриваются как части машины, а не как творцы- лидеры. Но, несмотря на разницу, даже в McDonalds работают креативные команды по принципу живого организма, которые, например, разрабатывают меню и тем самым позволяют компании эффективно адаптироваться к динамике конкурентного рынка быстрого питания, новым трендам и запросам потребителей.
Если и дальше рассматривать организации как живые организмы, можно прийти к мысли, что они точно так же проходят через жизненные этапы и должны эволюционировать, чтобы соответствовать вызовам. По теории известного бизнес-консультанта Ицхака Адизеса, компании проходят через несколько жизненных этапов: младенчество, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и гибель. И на каждом этапе у компании есть свои потребности, которые менеджмент должен удовлетворять[7]. Также на каждом этапе требуются различные лидерские компетенции и подходы в управлении.
На рис. 2 можно наблюдать жизненные этапы компании и управленческие роли лидера, которые показаны в виде буквенных обозначений: Производители результатов (P), Администраторы (A), Предприниматели (E) и Интеграторы (I). По мнению Адизеса, на каждом этапе у руля должен стоять лидер с определенной комбинацией управленческих ролей.
В зависимости от этапа компании требуются различные стили управления. На этапе младенчества и этапе «Вперед – Вперед» требуется много вовлеченности основателя и подходит бирюзовый стиль управления. Дальше, с ростом компании, необходимо включение подхода управления компанией как механизмом.
В отличие от живого организма, компания может жить бесконечно долго, если вовремя удовлетворять ее потребности и культивировать лидерский дух в команде. Иначе можно быстро скатиться в раннюю бюрократию, что я сам испытал в своей компании, когда к власти пришли администраторы-формалисты без лидерского нутра. Если эта тема вас заинтересовала, рекомендую пройти тест, помогающий определить этап, на котором находится ваша компания.
Взгляд на организацию как на живой организм побуждает менеджмент быть более внимательным к внешним факторам: трендам, потребностям клиентов, конкурентам, сотрудникам – нужно по-другому формировать и слышать команду. Организации без понимания этой метафоры сталкивались с серьезными проблемами: Kodak и Nokia – классические тому примеры. Их лидеры не прислушивались к мнению креативных сотрудников и не осознавали, что организация – открытая система, благополучие которой зависит от скорости адаптации к изменениям внешней среды.