Я в свое время вывел важный принцип финансовых взаимоотношений в сетевом бизнесе между владельцами основных и поддерживающих бизнес-процессов. Если выручку формируют юниты (рестораны, магазины или салоны красоты) и есть департаменты, поддерживающие их работу (маркетинг), то владеть бюджетами этих департаментов должны управляющие этих юнитов. Владеть – значит нести ответственность за их эффективное использование. Сотрудники и руководители вспомогательных департаментов обязаны защищать перед руководством юнитов свой план о том, как будут освоены их деньги и насколько эффективная от этого будет конверсия.
Сотрудники маркетинга или финансов, которые работают в службе поддержки, должны понимать, что владельцы основных бизнес-процессов, формирующих выручку, их как бы наняли. Фактически это аутсорс. Если что-то пойдет не так, они вправе отказаться от их услуг и нанять агентство. Но справедливости ради отмечу, что в каждом ресторане всегда лучше строить свой отдел бухгалтерии и нанимать сотрудников инхаус, так как в большом производстве вроде ресторанов – сложный учет. А вот ведение соцсетей можно отдать на аутсорс. Управленческие бизнес-процессы
Операционных и вспомогательных бизнес-процессов много, у них куча стейкхолдеров и владельцев. Соответственно, всеми ими надо как-то системно управлять, чтобы их синхронное функционирование приводило к достижению общих целей – необходимо регламентировать и автоматизировать бизнес-процессы, направлять сотрудников на достижение общего результата, склеивать взаимоотношения и синхронизировать совместную работу. Поэтому существует третий тип бизнес-процессов – управленческие. Такие бизнес-процессы тесно связаны с формированием и организацией стратегии, а также с процессами операционного управления производством, обслуживанием, атмосферой, продажами, финансами и знаниями. Владельцев управленческих процессов называют руководителями. Совершенствующие бизнес-процессы
Цель всех сотрудников любой компании – повышение ее эффективности. Повышать эффективность можно только путем постоянного улучшения всего вокруг: бизнес-процессов, оргструктуры, атмосферы и прочего, о чем мы уже неоднократно говорили. Совершенствующие – самые важные бизнес-процессы в компании. К сожалению, многие начинающие руководители в нашей индустрии не понимают значимость этих процессов и часто упускают их из виду. Совершенствующие бизнес-процессы
Давайте представим, что я решил позаниматься спортом и поработать со штангой. Для этого в моем теле синхронно должны заработать десятки мышц. Мозг посылает сигналы, и мышцы параллельно и последовательно включаются в работу. Устройство компании и человека на уровне системы похожи. И если работу организма координирует мозг, посылая импульсы в мышцы, то работу компании координирует руководитель, посылая импульсы владельцам бизнес-процессов. Руководитель создает управленческие импульсы – посылает сигналы сотрудникам, направляя и синхронизируя их деятельность: говорит, что, когда и как им делать, чтобы компания как целостный организм двигалась к целям более эффективно.
Чтобы человек был здоровым и физически эффективным, все мышцы необходимо постоянно тренировать – «прокачивать», иначе они начинают дряхлеть. С бизнес-процессами то же самое – если их постоянно не улучшать, то потребительская Ценность будет деградировать.
В начале пути у меня было заблуждение, что если я единожды создал Ценность, то высокая эффективность от этого будет всегда такая же, как в начале. Но наш мир – это поток изменений, в котором мы мчимся без остановки. В ресторан каждый день приходят сотни человек и одним своим присутствием медленно разрушают его: амортизируют (протирают попами) мебель, изнашивают паркет, бьют посуду и т. д. Ценность деградирует по умолчанию.
Я всегда говорю менеджерам, что совершенствование основано на двух процессах:
1. Поддерживать уровень установленной нормы Ценности – следить, чтобы созданная однажды потребительская Ценность не деградировала. Не пора ли менять обивку мебели? Не шатаются ли столы? Не пора ли делать ремонт? Нет ли сколов на посуде?