Если у Вас одиннадцать или больше «А», то, скорее всего, в Вашем поведении есть признаки микроменеджмента. Возможно, люди считают, что Вы невысокого мнения об их способностях и стараетесь делать так, чтобы конечный результат зависел только от Вас.
Если у Вас семь или меньше «А», склонность к микроменеджменту пока у Вас не наблюдается.
Пожалуйста, суммируйте свои ответы в каждом блоке.
БЛОК 1. Власть
«А» ______
БЛОК 2. Постоянство
«Б» ______
БЛОК 3. Сотрудничество и делегирование полномочий
«А» ______
Всего ______
– 11 или меньше. Пожалуйста, подумайте и сделайте тест еще раз. Возможно, Вы старались угадать «правильные» ответы, а не те, которые соответствуют Вашей натуре. Большинство людей не знают о своей склонности к микроменеджменту.
– 21 или меньше. Говорить о микроменеджменте преждевременно, конечно, если Вы не лукавили и дали правильные ответы.
– от 22 до 32. Можно с достаточно высокой вероятностью констатировать признаки заболевания. Зачем Вы бесконечно дергаете людей, врываясь в их кабинет с очередной проверкой, кому предназначены Ваши многочисленные постановления, вывешиваемые на каждом углу? Успокойтесь и дайте людям спокойно работать. Очень может быть, что Ваше вмешательство уже сказывается на моральном состоянии Ваших сотрудников.
– 33 или больше. А вот здесь уже начинаются красные флажки. По данным теста, микроменеджмент бушует в Вас в полную силу. Вы стали очевидной помехой в рабочем процессе, и Ваша карьера висит на волоске. Боевой дух подчиненных достиг нулевой отметки, за которой вскоре последует отток кадров. Остановитесь!
Если Вы пересекли эту черту и все еще твердо убеждены, что не склонны к микроменеджменту, пожалуйста, отложите эту книгу и прочтите еще раз про Фому Неверующего.
Приближаясь ко второй части книги, давайте вспомним, что главный фактор микроменеджмента – это неумение владеть с собой.
Скорее всего, Вы – микроменеджер, если… Вернувшись с ланча, подчиненный обнаруживает, что
– Вы сделали за него работу или поручили ее другому сотруднику.
– Вы учите других, как лучше организовать рабочее место, а в вашем собственном кабинете царит полный хаос.
– Вы постоянно призываете всех решать проблемы, которые сами и создаете.
– Для Вас передать сотруднику полномочия равносильно тому, чтобы отрубить себе руку.
– Вы всегда говорите людям: «Ты за это отвечаешь, но прежде чем решишь что-нибудь сделать, обязательно согласуй все со мной».
– Когда Вас спрашивают: «а почему?», Вы отвечаете: «Потому что так я решил».
2. «Я вам отец и командир»
Микроменеджмент – мерило всех вещей
Неумение контролировать себя – вот тот двигатель, который приводит в действие микроменеджмент. Самоконтроль – это способность сдержать свои чувства, отказаться от своего мнения, а иногда и пожертвовать своими интересами ради общего дела или интересов других людей. К сожалению, люди, склонные к микроменеджменту, думают, что у них-то с этим все в порядке. Они не способны убрать свое «я» из уравнения общего успеха. Я, мое, меня – вот их любимые местоимения.
В своих худших проявлениях неумение контролировать себя порождает коррупцию. В широком смысле слова коррупция – это и есть преследование своих собственных интересов в ущерб всем прочим соображениям. Крайние формы коррупции обусловлены жадностью и желанием добиться своего любой ценой; те же самые причины приводят к мошенничеству и обману.
Злоупотребления, которыми «отличились» руководители печально известных компаний «Enron», «Tyco», «Global Crossings», игроки на Уолл Стрит и многие другие, свидетельствуют о неспособности отдельных людей и руководящих групп контролировать себя. Эта черта, возможно, является главной причиной недоверия, царящего в современной бизнес-среде.
Многие проявления микроменеджмента подрывают именно доверие людей, и в этом суть его порочного воздействия.
Одно из менее экстремальных проявлений микроменеджмента – это стиль руководства, основанный на принципе: «Что хорошо для меня, хорошо для организации и всех ее работников, а если это и не так, то, во всяком случае, должно быть так». Этот принцип наглядно свидетельствует о непомерно раздутом самомнении менеджера, явной переоценке своего интеллекта, знаний и опыта.
Переоценивать свои достоинства – значит недооценивать достоинства других людей. Неспособность контролировать себя, которая влечет за собой неправомерное вмешательство в жизненное пространство окружающих, существенно вредит карьере менеджера и оскорбляет чувства подчиненных.
В этой главе мы приведем несколько типичных примеров отсутствия самоконтроля.
Нежелание слушать
Людям, уличенным в микроменеджменте, обычно вменяют в вину нежелание слушать других. Выслушать человека – значит поставить себя на его место. Неспособность себя контролировать неизбежно приводит к недооценке окружающих.
Как правило, микроменеджер совершенно искренне недоумевает: «Зачем слушать кого-то, если я и так знаю, что они скажут? Я всегда прав, а значит слушать других – это пустая трата времени».
Злоупотребление властью
По данным социологического исследования, 52 % менеджеров и 60 % рядовых работников оказывались в ситуации, когда начальники злоупотребляли властью и навязывали подчиненным свою волю. Безусловно, иногда просто необходимо «власть употребить», но очень часто менеджеры применяют свою власть просто потому, что она у них есть. Можно потешить самолюбие, демонстрируя подчиненным силу и игру мускулов. Так вожак показывает свою силу, чтобы стая подчинялась только ему.
Микроменеджер Чарльз
Чарльза назначили главным исполнительным директором УФБА (Управления финансов, бухучета и аудита) одной из крупнейших фармакологических компаний. Ради новой должности он переехал с Западного побережья, где находился центральный офис, в Майами, штат Флорида.
На тот период в УФБА работали 2500 человек, все было очень хорошо организовано, структура действовала эффективно и приносила большую пользу компании. Бывший директор управления стал главным финансовым директором всей компании, и все прочили ему в недалеком будущем место президента. Получить завидную должность директора УФБА мечтали многие, но Чарльз легко выиграл конкурс и, казалось, был способен и на большее.
«Большие» дела он начал проводить с первых дней своего погружения в только что приобретенное директорское кресло. Одним из его распоряжений стала передислокация офиса управления на 25 миль к северу от Майами. Чарльз объяснил это тем, что в городе очень дорогая аренда, часто случаются «пробки», перебои в работе общественного транспорта.
Возможно, тот факт, что помещение для нового офиса «нашлось» в 8 милях от дома Чарльза, купленного по случаю нового назначения в престижном пригороде Майами, был простым совпадением, но эту перемену в управлении встретили по-разному. Некоторым это было удобно (теперь работа была ближе к дому), другим, наоборот, приходилось тратить больше времени на дорогу, поэтому перемены вызвали у них только раздражение. «Что ж, в жизни всегда кто-то выигрывает, кто-то теряет», – так или почти так подумал Чарльз и ввел новый гибкий распорядок дня. Теперь все работники с разрешения руководителя могли менять свое расписание так, как им удобно. Предполагалось, что это повысит эффективность их работы.
У всех был 9-часовой рабочий день, включая перерыв на обед, но приступать к работе сотрудники могли в любое время в интервале между 7 и 9 часами утра при условии, что кто-нибудь обязательно будет присутствовать в каждом отделе в течение всего рабочего дня и обязательно в период с 9:00 до 18:00, чтобы ответить на возможный запрос из центрального офиса с учетом разницы во времени между Западным и Восточным побережьями.