Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад [7].
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.
Формирование оргструктуры предприятия, адаптированной к рынку
В процессе работы над повышением эффективности разреза в рынке возник вопрос об изменении, развитии ее системы управления.
Под системой управления будем понимать элемент организации, главная задача которого – эффективное использование и координирование всех ресурсов предприятия для достижения целей.
Эффективность системы управления можно оценить по тому, насколько успешно она выполняет свои основные функции, по ее способности к совершенствованию и развитию и по способности быстро реагировать на изменения окружающей среды. Можно выделить следующие критерии эффективности системы управления предприятием [20]:
гибкость, способность выполнять все функции в изменяющихся условиях;
способность к быстрому внедрению инноваций;
способность эффективно использовать новейшие научные разработки;
способность наиболее полно использовать возможности людей, руководить энергией людей.
Поскольку система управления состоит из трех основополагающих элементов: руководители, структура и технология управления, то и изменения, связанные с развитием структуры управления разрезом можно разбить на три группы.
Людские ресурсы в настоящее время признаются самым важным фактором в международной конкуренции. Их конкурентоспособность определяется уровнем мастерства, дисциплины, отношением к делу.
В настоящее время руководителями разреза вполне осознана необходимость преобразований, целью которых является новый уровень эффективности производства, обеспечивающий развитие предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы на угольном рынке.
Правда, при этом возникает несколько проблем [6]:
– текущие дела и заботы руководителей не оставляют времени на детальную проработку перспективных целей;
– по привычке любые усовершенствования на предприятии, как правило, связываются с технической реконструкцией и перевооружением, из виду упускаются две важные составляющие системы предприятия организационно-экономическая и социальная;
– если на предприятии идет выработка решений на перспективу, то, как правило, в узком кругу, без привлечения будущих исполнителей. Последнее чревато тем, что эти решения навсегда останутся на бумаге, будут постепенно «похоронены», так как при их разработке не были учтены интересы конкретных профессиональных, социальных групп или личностей.
Для того чтобы как-то решить эту проблему, необходимо использовать различные формы привлечения персонала к выработке и реализации решений, привлекать консультационные фирмы, создавать группы внедрения и другие.
В процессе создания программы перехода к новому состоянию предприятия управленческой команде необходимо решить две равнозначных по важности задачи:
1. Аналитический расчет и проектирование процесса перехода разреза в конкурентоспособное состояние;
2. Изменение структуры управления и отношения персонала к преобразованиям до состояния, когда станет, возможен задуманный переход.
Суть процесса управления – в достижении запланированного результата. Управленческая деятельность объединяет в новое профессиональное сообщество, «управленческую команду», людей, ранее работавших над решением технических, технологических и других «узких» вопросов, не требовавших от них взгляда на разрез как на цельную систему, субъект рыночных взаимоотношений. Решая сегодня новые задачи, определяя цели предприятия и пути их достижения, они должны научиться определять главные направления действий и осуществлять координацию всех систем разреза на их выполнение. На мой взгляд, членов управленческой команды отличает готовность к взаимодополнению работы и возможностей друг друга и руководителя предприятия.