• Инициация и создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важных организационных задачах.
Практическую значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI можно охарактеризовать следующим образом.
1. Исследование, проведенное по шести ключевым направлениям, отражает реальное положение дел в организации. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными расхождения в позиции руководства компании с мнением менеджеров, а также с точкой зрения рядовых членов коллектива в отношении ожидаемых и желанных путей и масштаба реорганизации. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графическое выражение результатов исследования получается в большинстве случаев разным, а в некоторых случаях эта разница может даже шокировать.
2. Если полученные результаты вынести на коллективное обсуждение, то дебаты помогут выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы, разницу во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех членов коллектива следует выработать единую точку зрения, общее понимание ситуации и графически отобразить идеальную модель. И именно эта идеальная модель должна стать целью работы трудового коллектива. Коллективное обсуждение результатов данного исследования поможет:
• выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие процессы в организации;
• наметить цели на ближайшее и далекое будущее;
• разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;
• определить конкретные сроки и назначить ответственных за внедрение инноваций и проведение реорганизации;
• разработать соответствующую систему контроля выполнения задач.
3. Главным является то, что данное исследование поможет сотрудникам:
• научиться ставить конкретные организационные вопросы;
• поднимать вопрос о ресурсах организации;
• даст возможность работать в команде;
• поможет более ясно понять цели и ценности организации;
• выработать общую стратегию менеджмента;
• стимулировать потребность в приобретении новых знаний;
• даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому сотруднику, невзирая на его статус.
4. Сопоставление результатов, полученных в ходе проведения исследования среди руководящего состава и в трудовом коллективе, даст возможность:
• определить основные потребности персонала, а также элементы стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;
• сформулировать – с помощью выявленных потребностей персонала и не устраивающих его моментов – перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;
• выявить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;
• сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;
• разработать, основываясь на выявленных и ставших очевидными причинах конфликтов в коллективе, необходимые методы разрешения этих конфликтов;
• выработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;
• определить зависимость личной ценностной системы от организационной.
Однако проведение одного этого исследования не может дать целостного и достоверного представления о том, какие именно меры требуется предпринять руководству организации с целью повышения ее эффективности и эффективности труда ее коллектива.
Перейдем к следующему шагу.
Глава 4 ШАГ ВТОРОЙ. ПОСТРОЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ФАКТОРАМИ
4.1. Качество трудовой жизни персонала организации
Первые исследования, направленные на изучение влияния социальных условий организации на повышение ее экономической эффективности, в нашей стране начали проводиться в начале 80-х годов XX века. В интересном исследовании, проведенном под руководством А. Л. Иванова, было обнаружено, что в увеличении производительности труда в полтора раза ведущую роль играют социальные и психологические факторы (38,7 %). Роль технико-технологических и организационных факторов также значима, но несколько меньше: доля влияния технико-технологических факторов – 32,2 %, организационных – 29,1 % [21] (табл. 4.1).
Приведенные данные подтверждают мнение специалистов, что удельный вес социальных резервов повышения эффективности производства в общем объеме оценивается в 30–40 % [22]. Вместе с тем именно создание комплекса социальных условий побуждает самих работников выявлять внутрипроизводственные резервы повышения эффективности производства.
Безусловно, в различных организациях в силу их специфики могут меняться состав и значимость рассматриваемых факторов. Для их определения необходимо анализировать ситуацию в каждом конкретном случае.
Таблица 4.1. Резервы повышения производительности труда на производстве
В 2005 году было проведено исследование в 86 коммерческих организациях Санкт-Петербурга, занятых в различных сферах деятельности. В число выбранных не вошли организации из сферы образования и искусства. В процессе исследования изучались оценки работниками основных характеристик качества трудовой жизни. Полученные данные свидетельствуют о том, что социальные факторы оказывают влияние не только на производительность труда, но и на лояльность работников к организации. Создание комплекса благоприятных социальных условий повышает производительность и снижает потери от недобросовестного отношения к труду и воровства работников.
К основным характеристикам качества трудовой жизни можно отнести следующие.
• Квалификация, определяемая по стажу работника в профессии и в организации, соотносимому с его должностью.
• Профессиональные знания и умения, которые работник приобрел, развил или, наоборот, утратил, работая в организации; в этой связи исследуется оценка работником влияния организации на изменение знаний и умений.
• Система оценки труда в организации (или система заработной платы, вознаграждения и наказания), рассматриваемая с точки зрения работников – насколько она удовлетворительна, справедлива и принята общественным мнением профессиональных групп.
• Возможность и необходимость дополнительного заработка.
• Условия труда.
• Удовлетворенность трудом с точки зрения возможности проявления свободы, инициативы; интерес к самому процессу труда и возможность видеть его результаты.
• Отношение к организации, гордость за нее, отношение к ее деятельности, к руководству, трудовому коллективу.
• Участие в принятии производственных решений – возможность внедрять выработанные работниками технические предложения, влиять на ротацию руководителей и на финансовые решения организации.
• Влияние работы на личную жизнь.
В процессе анализа оценки работниками основных характеристик качества трудовой жизни были выявлены 10 показателей, соответствующих 10 блокам, каждый из которых объединял в себе группы данных. В качестве проверочных данных использовались документы служб персонала организаций.
Используемые для анализа показатели представляют собой данные по определенному набору ответов на вопросы анкеты. Все варианты ответов на каждый из вопросов анкеты построены по принципу ранговой шкалы и рассчитываются по методу шкалограммного анализа Луи Гутмана [23]. Оценки ранговых шкал сведены к общему 100-балльному рейтингу таким образом, что при использовании 3 индикаторов самому высшему присваивается 100 баллов, второму – 50, третьему – 0; при использовании 5 индикаторов самому высшему присваивается – 100 баллов, следующему – 75, следующему – 50, следующему – 25, последнему – 0. Данные по каждому вопросу приобретают выражение в баллах, на основе расчета средневзвешенного по формуле.