Всю иерархию по отрицательному вектору можно условно назвать «дезактивной группой», оказывающей тормозящее воздействие на повышение эффективности труда в большинстве случаев по объективным причинам, напрямую связанным с профессиональной деятельностью и касающимся вопросов компетенции, профилирующих умений и технико-производственных факторов оснащенности рабочих мест. Это характерно для КДО.
Обратите внимание, что, несмотря на некоторую неоднозначность сложившейся ситуации, а именно: менее значимые для организации меры отнесены на второй план отрицательного вектора, соответствуют вопросам, имеющим больший уровень удовлетворенности, испытываемой коллективом, наряду с другими так же отрицательно направленными вопросами, – индексы их сложности высокие. Индексы сложности, формирующиеся на основании иерархии, также взаимосвязаны со всем перечнем оцениваемых трудовым коллективом позиций. Чем больше удовлетворена потребность по вопросу (показателю), имеющему вектор отрицательного направления, тем сложнее понимание организации, что необходимо ее усовершенствовать и реорганизовать, тем более рациональной должна становиться иерархия мер и тем больше сил и ресурсов требуется приложить для того, чтобы «построить новое, не сломав старое». Коллектив не всегда однозначно воспринимает процесс усовершенствования условий труда, и так пригодных для работы, наряду с отсутствием инициативы руководства менять то, что действительно, по мнению коллектива, оказывает на него негативное влияние и что следует давно изменить.
Активная группа – это показатели положительного направления вектора. К ним можно отнести весь комплекс условий, имеющих опосредованное, то есть косвенное, воздействие и на фактор удовлетворенности условиями труда, и на блок показателей, характеризующих удовлетворенность получаемыми доходами.
В тех случаях, когда вопрос компетенций и профилирующих умений операционных работников и технико-производственная оснащенность рабочих мест организации находятся на оптимально приемлемом уровне, то есть реоганизация и усовершенствование данного комплекса показателей не смогут по объективным причинам существенно повлиять на улучшение производственных показателей и рентабельность производства, – в «дезактивную группу» вклиниваются показатели, относящиеся к «активной группе», что в большей степени характерно для МДО. К «активной группе» показателей относятся те вопросы, которые могут быть охарактеризованы как косвенные по отношению к оцениваемому показателю (вопросу).
Например, предположим, что туристическая компания, активно продавая туристические путевки в любые страны мира, существует около 15 лет. Технологическая схема работы с клиентами отработана, каналы коммуникации, процедуры оформления и сбора соответствующей документации отшлифованы годами и по объективным причинам не требуют корректив. Они не являются стратегическим преимуществом организации и не могут занимать лидирующую позицию по вопросу оптимизации стратегии привлечения клиентов и увеличения прибыльности компании.
В процессе проведения исследования «качества трудовой жизни коллектива» эту ситуацию можно будет увидеть по характеру группирования выбора работниками вариантов ответов в анкетах. После предварительного нахождения агрегированных оценок показателей (в баллах) становится возможным построить иерархию величин отклонения, которая одновременно станет перечнем мер по увеличению эффективности деятельности трудового коллектива и организации в целом. «Дезактивирующие показатели», имеющие отрицательный вектор направления, отражающие как раз объективные технико-производственные факторы оптимизации производственных процессов, окажутся менее значимыми не только для самой организации, но и для ее сотрудников. Это произойдет потому, что эти факторы не требуют изменений на момент проведения исследования и, соответственно, не акцентируют на себе внимание ни работников, ни руководства организации.
Вместо этого опустевшую нишу «беспокойства и неудовлетворенности» займут более важные показатели, которые раньше имели положительные векторы направления, а теперь вынуждены переместиться из «активных» в «дезактивные» с отрицательным значением показателя. Каждый конкретный случай характеризует своя организационная специфика. Однако можно предположить, что освободившуюся нишу заполнят следующие показатели: уровень объема приобретения новых профилирующих базисных знаний, оценка высшего руководства, восприятие трудового регламента и т. д.
Однако есть и иерархия, имеющая положительный вектор направленности, то есть те условия, которые на сегодняшний день, имеют косвенное отношение к исходному показателю («уровень удовлетворенности получаемыми в организации доходами») и не являются объективными показателями, характеризующими условия труда в организации. Оценка работниками уровня их удовлетворенности заключается в сопоставлении косвенно соотносящихся организационных параметров (показателей) с исходным показателем. Эта процедура также привносит субъективные ценностно значимые критерии оценки работниками показателей.
Универсальные общепризнанные методы повышения уровня удовлетворенности трудом:
• упрощение рабочих заданий (сокращение задач, приходящихся на одного сотрудника, что упрощает подготовку и процесс обучения сотрудников, обеспечивает взаимозаменяемость);
• смена рабочего места (ротация) – систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без усложнения каждой из них;
• расширение поля деятельности (объединение нескольких рабочих заданий);
• обогащение рабочих заданий (увеличение ответственности и самостоятельности работника);
• создание самоуправляющихся команд (передача части работ рабочей группе, которая самостоятельно организует свою деятельность).
Таким образом, с учетом основных пожеланий персонала различных типов организаций, объективных характеристик условий труда и ограничений по уровню расходования ресурсов на реорганизацию в данной главе была представлена методология проведения исследования качества жизни трудового коллектива любой организации и приведен метод построения иерархии мер по повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности для трудовых коллективов различных типов организаций.
Глава 5 ШАГ ТРЕТИЙ. ПОСТРОЕНИЕ ЦЕННОСТНО-МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ
5.1. Исследование ценностно-мотивационной структуры личности трудовых коллективов
Для формирования эффективной организационной культуры можно считать идеальной ситуацию, при которой потребности персонала, отраженные в мотивационно-ценностной структуре личности, будут удовлетворены. Это становится возможным при условии, что личные ценности сотрудников совпадут с ценностями организационной культуры, предопределяющими оптимальные нормы и формы поведения трудового коллектива для данной компании.
Как было указано в предыдущих главах, «системообразующим» параметром эффективности организации является ситуация, при которой структура системы ценностей организационной культуры идентична ценностной модели структуры личности трудового коллектива. При этом основным методом определения уровня эффективности организации и деятельности трудового коллектива становится сравнительный анализ ценностных систем организационной и личностной культуры.