Ми ніколи не задовольняємося методами, якими виконуються різні функції в різних відділах нашої організації. Ми завжди мізкуємо, що все можна зробити краще, і що, врешті-решт, будемо робити це краще. Хвиля все одно винесе кмітливу людину на місце, яке їй належиться. Можливо, вона не отримала б його, якби організація — слово, яке я дуже неохоче використовую — була б суворою, якби існувала певна запропонована рутина, що автоматично просуває вперед. Але у нас настільки мало титулів, що кожен, хто насправді міг би знайти собі застосування для чогось кращого, дуже скоро це краще отримує. Те, що для нього немає «вільних» посад, не є завадою, бо у нас, власне кажучи, немає якихось «посад». У нас немає готових постійних місць — наші найкращі працівники самі створюють собі місце. Це неважко для них, бо роботи завжди багато і, якщо потрібно, замість того, щоб винаходити титули, слід дати роботу комусь, хто бажав би посунутися вперед, — для його підвищення не існує жодних перешкод. Призначення не пов’язане з якимись формальностями; ця особа відразу опиняється при новій справі й отримує нову винагороду.
Таким чином пройшов свою кар’єру весь наш персонал. Керівник фабрики почав із механіка. Директор великого підприємства в Рівер-Ружі спочатку виготовляв взірці. Керівник одного з наших найважливіших відділів прийшов прибиральником сміття. В усьому нашому виробництві немає нікого, хто не прийшов би до нас просто з вулиці. Все, що ми зробили дотепер, створене людьми, які своїм умінням засвідчили свої здібності. На щастя, ми не обтяжені якимось традиціями і не маємо наміру створювати їх. Якщо у нас і є традиція, то хіба одна: «Все можна зробити краще, ніж робилося досі». Прагнення все робити краще та швидше, ніж раніше, містить у собі вирішення майже всіх фабричних проблем. Відділи створюють собі репутацію кількістю продукції. Кількість і витрати виробництва — два чинники, які необхідно строго розрізняти. Начальники майстерень і спостерігачі надаремно витратили б свій час, якби забажали одночасно контролювати витрати всіх своїх відділень. Є постійні поточні витрати, наприклад, заробітна плата, відсотки за землю та споруди, вартість матеріалів тощо, які вони могли б контролювати, але про них не піклуються. Що підпорядковане їхньому контролю, то це кількість виробництва у відділеннях. Оцінка відбувається через поділ готових запчастин на число зайнятих робітників. Щодня начальник майстерні контролює своє відділення — число завжди має під рукою. Контролер веде опис усіх результатів. Якщо в одному відділенні щось негаразд, довідка про продуктивність негайно засвідчує це, інспектор проводить розслідування, і начальник майстерні починає прискорюватися. Стимул до вдосконалення методів праці значною мірою базується на цій, надзвичайно примітивній системі контролю виробництва. Начальник майстерні зовсім не мусить бути бухгалтером — це ні на йоту не збільшить його цінності як начальника майстерні. У коло його обов’язків входять машини і люди його відділення. Він має рахуватися лише з кількістю виробітку. Немає жодних підстав зменшувати його сили, відволікаючи в іншу царину.
Така система контролю змушує начальника майстерні просто забути про особистий елемент — про все, крім заданої роботи. Якби він надумав вибирати людей на свій смак, а не за їхньою працездатністю, відомість його відділення дуже скоро викрила б його.
Відбір не важкий. Він відбувається сам собою всупереч будь-яким балачкам про неможливість просунутися вперед. Середньостатистичний працівник більше цінує пристойну роботу, ніж підвищення.
Не більше 5% усіх, хто отримує заробітну плату, погодиться взяти на себе пов’язані з підвищенням оплати відповідальність і збільшення обсягу праці. Навіть число тих, хто хотів би піднятися до начальника бригади, становить лише 25%, і більшість із них виявляють готовність до цього лише тому, що оплата тут краща, ніж біля машини. Люди з потягом до механіки, які бояться власної відповідальності, здебільшого переходять до виготовлення інструментів, де оплата значно вища, ніж у звичайному виробництві. Переважна більшість, однак, бажає залишатися там, де вона є. Бажають бути керованими, жадають, щоб у всіх випадках інші все вирішували за них і зняли з них відповідальність. Тому головна проблема, незважаючи на велику пропозицію, полягає не в тому, щоб знайти тих, хто заслуговує підвищення, а тих, хто бажає його отримати.