Потім ми взялися за прибирання оселі. Під час війни були зобов’язані виконувати всілякі військові замовлення, тому мимоволі відступили від принципу постачати лише певний продукт. Завдяки цьому виникло багато нових відділень. Збільшився персонал бюро; водночас виникли незліченні непотрібні установи як наслідок розмаїтого виробництва. Тому ми взялися обмежувати все, що не мало стосунку до автомобільного виробництва.
Єдина сума, яка станом на зараз, підлягала виплаті, була 7 мільйонів доларів — добровільний платіж нашим робітникам. Тут, правда, не було зобов’язання, але ми хотіли виплатити ці гроші до 1 січня. Тому ми взяли їх із наших готівкових коштів.
В усій Америці ми утримуємо 35 філій — всі монтажні фабрики; але 22 з них виробляють також окремі запчастини. Тоді вони припинили реальне виробництво і лише збирали автомобілі.
Коли ми замкнули свою фабрику, у нас у Детройті не виявилося, можна сказати, жодного автомобіля. Усі запчастини були відправлені, тому детройтські гендлярі були змушені звертатися аж до Чикаґо та Колумбії, щоб задовольнити місцеві потреби. Наші філії забезпечили різних продавців згідно з їхнім річним споживанням, приблизно на один місяць. Тому останні пнулися щосили.
До кінця травня ми скликали наш основний персонал у складі близько 10 тисяч людей, переважно начальників майстерень, їхніх помічників і керівників груп, аби відкрити виробництво в Гайленд-парку. Потім ми обернули в готівку закордонне майно та продали наші побічні продукти. Тільки тепер ми могли почати виробництво цілком. Прибирання житла звільнило нас від зайвого скарбу, роздування цін і поглинання прибутку. Усе, що нам не було потрібно, ми продали. Дотепер щодня на один автомобіль припадало 15 осіб. Відтепер це вже було дев’ятеро людей на автомобіль. Це, звісно, не означало, що шестеро з п’ятнадцятьох утратили роботу. Просто вони перестали бути тягарем для виробництва. Зниження цін ми втілили в життя.
Наш офісний персонал скоротився наполовину, а тим, хто втратили ці місця, запропонували кращу роботу на фабриках. Більшість погодилася. Ми скасували всі журнали нарядів і всі типи статистики, що безпосередньо не стосуються виробництва. Ми збирали гори статистичної інформації лише тому, що вони були цікаві. Але статистикою автомобіль не збудуєш, тому вона канула в Лету.
Ми скоротили нашу телефонну мережу на 60%. На підприємстві телефони потрібні лише кільком відділам. Раніше майже на п’ятьох робітників припадав один начальник, тепер — майже на двадцять. Решта колишніх начальників працювали біля верстатів.
Завдяки цьому виробничі витрати скоротилися зі 146 доларів до 93. Якщо врахувати, яке значення це мало при щоденному виробництві понад чотирьох тисяч автомобілів, стане ясно, яким чином можливо аж ніяк не економією і не зниженням заробітної плати, а виключно усуненням зайвого досягти так званого неможливого зниження цін.
Найважливішим, однак, було те, що ми відкрили новий спосіб витрачати менше грошей на підприємстві — шляхом прискорення обертів. Для цього нам знадобилася залізниця «Детройт—Толедо—Айронтон», і ми її купили. Залізниця відігравала вагому роль у нашій системі економії. Іншим засобам комунікації я присвятив окремий розділ. Після кількох експериментів ми з’ясували, що товарообіг може бути підвищений настільки, що дозволить скоротити цикл виробництва з 22 до 14 днів. Тобто сировина могла (заокруглено) в 2/3 витрат дотепер купуватися, перероблятися та достачатися у вигляді готового виробу в руки роздрібних продавців. Досі у нас було запасів на складі на суму близько 60 млн доларів для того, щоб забезпечити безперервність виробництва. Через те що ми скоротили час на третину, то у нас звільнилося 20 млн доларів, що зумовило збереження відсотків на 1,2 млн щорічно. Додаючи інвентар, нам удалося витягти заощаджень приблизно на 8 млн доларів, тобто ми могли вивільнити капітал у 28 млн доларів, і відсотки з цієї суми вважати заощадженнями.