Но, как сказал один сотрудник соперничавшей с Lyft компании: «Закон – не то, что написано». К разочарованию Каланика, транспортные власти Сан-Франциско не предприняли ровным счетом ничего.
При всех шумных обвинениях в непослушании и подрыве отрасли, на самом деле Каланик не заходил так далеко, как Lyft и Sidecar. И до поры пересекать черту не хотел.
Но, проявив нерешительность, Каланик допустил ошибку. И понял это после того, как в первый раз воспользовался сервисом Sidecar и оценил огромный рыночный потенциал сервиса по требованию. Ему нужно было то же самое.
Герли, наблюдавшего за происходящим со стороны, это все поразило, словно удар молнии. Uber дрался не за какой-то участок рынка такси и лимузинов. Он вступил в схватку со всеми существующими видами транспорта. «Мог ли Uber достичь такого уровня в плане цены и качества, чтобы люди предпочитали наш сервис владению автомобилем?»87 – написал впоследствии Герли в своем блоге.
Uber решил пойти ва-банк. На сайте компании появилась директива, где сообщалось о создании недорогого варианта, UberX, разрешающего райдшеринг88. Uber вступал в прямое противостояние с Lyft.
«Мы могли бы использовать регулирование, чтобы расстроить планы конкурентов, – с претензией на откровенность написал Каланик, давая отмашку на запуск UberX. – Вместо этого мы выбрали путь, отражающий суть нашей компании: мы предпочли соревноваться».
Большинство знакомых Трэвиса Каланика отмечают одно: в каждой игре он игрок, в каждой гонке – участник, во всем, в чем его попросили соревноваться, он стремится только к полному доминированию.
Старые друзья Каланика подтверждали, что он всегда был одержим стремлением стать лучшим – и на беговой дорожке в школе, где он состязался с командами из другой части Долины, и в дебатах.
«Некоторых своих учителей он доводил до нервного срыва»89, – сказала однажды Бонни, мать Каланика, имея в виду упрямство сына. Особенно его вдохновляли дебаты. В споре ему нравилось находить логические пути и обнажать слабости противника. (Даже десятилетия спустя Каланика больше всего волновало, как выявить и использовать уязвимости противника.)
Дело не только в том, что ему нравилось выигрывать. В нем жила потребность побеждать. Победа была для него единственным вариантом, единственной целью. Если не собираешься вернуться вечером домой с золотой медалью, то зачем вообще вступать в игру?
В Uber победа означала уничтожение любого противника. Он считал, что Uber и Lyft просто не могут сосуществовать вместе. Это была игра с нулевой суммой; победа одного равнялась поражению другого. За рулем каждого райдшерингового автомобиля на территории каждого важного рынка должен сидеть водитель Uber. Полная монополия и не меньше – другие варианты не принимались.
Каланик наслаждался схваткой. Сначала он взялся за Джона Зиммера, сооснователя Lyft, который стал мишенью для шутливых уколов в Твиттере. Каланик троллил конкурента, расспрашивая о страховой политике Lyft, практике деловых отношений и прочих профессиональных деталях. Позднее он начнет разводить бизнесы Зиммера и Lyft.
«Тебе еще догонять и догонять»90 – так Каланик подкалывал Зиммера в Твиттере. К своим твитам он любил добавлять хэштег #clone, намекая, что Lyft всего лишь подражатель Uber. Зиммер в своих ответах старался не выходить за рамки приличий, но Каланик продолжал его доставать.
«Ему было мало просто победить, – сказал о Каланике один бывший руководитель Uber. – Ему было нужно еще и ткнуть тебя носом в землю. Как делает хозяин, приучая собаку подчиняться».
Задев за живое, Каланик не останавливался и продолжал давить. Lyft набирал ход, и Зиммер месяцами разъезжал по Кремниевой долине, договариваясь с венчурными фирмами, хедж-фондами и частными компаниями о финансировании, которое обеспечило бы рост бизнеса. И, как только Зиммер собирался на встречу с новым потенциальным инвестором, Каланик тут же принимал меры, чтобы подорвать его позиции. Каким-то странным образом ему всегда удавалось узнать, где побывал Зиммер.
«Мы знали, что Lyft намерен собрать огромные деньги»91, – признался однажды Каланик под запись, не скрывая желания сломать конкурента. Он всегда давал понять инвесторам, что, выбирая между двумя компаниями, финансировать они могут только одну. В первую очередь его заботило совместное использование информации. Потенциальным вкладчикам Каланик говорил: «Чтобы вы знали – мы собираемся объявить фандрайзинг, поэтому, прежде чем решите, хотите ли вы инвестировать в них, имейте в виду, что мы начнем привлекать средства сразу же после этого».