Но если оставить в стороне незрелых сотрудников и задиристых менеджеров, то нужно отметить, что настоящая война между департаментами шла за самый ценный приз: стимулы.
«Стимулами» называли свободные деньги, выделяемые клиентам и водителям. Компания теряла деньги на стимулах, но это было неважно; раскрутив достаточно сильно колесо спроса, Uber приучал людей пользоваться сервисом даже после того, как компания переставала предоставлять бесплатные поездки. Более того, Каланик знал, что всегда может найти больше денег.
К 2015 году Uber ежегодно тратил более двух миллиардов долларов на стимулирование водителей и клиентов – ошеломляющая скорость сжигания средств даже для имеющего очень хорошую капитализацию стартапа. В компании уже поняли, что тот, кто контролирует деньги, обладает властью, поэтому различные отделы организации начали соревноваться за большую долю накопленных средств.
Стимулы предлагали скорейший маршрут роста. Рост же вознаграждался бонусами, повышениями и похвалами от руководства. За разработки и развитие бизнеса отвечал Эд Бейкер, бывший вице-президент Facebook, приведший в социальную сеть миллионы новых пользователей.
Руководители других направлений не остались в стороне и тоже ввязались в драку.
Каланику это нравилось. Его подход к управлению был прост: пусть департаменты дерутся за контроль, пока не обозначится победитель. По мнению гендиректора, это был самый справедливый способ выявления талантов.
Чего Каланик не видел – или предпочитал не замечать – это игры у него за спиной. Все знали, что нельзя всерьез бросать вызов гендиректору, если хочешь сохранить с ним хорошие отношения.
Тот же, кому достало смелости это сделать, должен был подкрепить свои аргументы надежной, проверенной информацией. Ничего другого Каланик и слышать не желал. Годами генеральные менеджеры просили босса поставить в приложение функцию, чтобы пассажир мог добавлять водителю несколько долларов в конце поездки. Такой жест значительно улучшил бы отношение к компании среди водителей. Кроме того, такую возможность уже давал своим клиентам Lyft. Тем не менее Каланик твердо стоял на позиции против чаевых. Он считал, что успех компании объясняется именно отработанной системой оплаты. Пассажир мог выйти из машины, не думая о деньгах; новая функция потребовала бы, чтобы пассажир снова открывал приложение – без особой на то необходимости. Каланик не понимал – или же его это просто не заботило, – насколько эта мелочь могла улучшить финансовое положение водителей.
Иногда люди давали отпор. Так, Каланик однажды столкнулся с Аароном Шильдкраутом, высоким, гибким продукт-лидером, который позднее возглавит подразделение компании. Резкий, по характеру спорщик-хипстер, Шильдкраут всегда одевался в черное, носил темные очки в толстой оправе и редко причесывал свои взъерошенные темно-каштановые волосы. Дискуссии с ним часто заканчивались в области философской. Он изучал общественные науки в Гарварде и университете Чикаго и любил размышлять, почему люди делают то-то и то-то, а не что они делают. До Uber Шильдкраут руководил собственной компанией, стартапом по организации свиданий, и за несколько лет вынес для себя несколько ценных уроков. Один из самых важных заключался в понимании того, когда кто-то должен бросить вызов CEO.
Во время одной из встреч Каланик принял решение по продукту, одно из десятка в этот день. Шильдкраут с ним не согласился и начал перечислять, что в плане может пойти не так и что следует сделать иначе. Слово за слово, дело дошло до того, что мужчины принялись кричать друг на друга в присутствии молча сидевших за столом и явно чувствовавших себя не в своей тарелке сотрудников.
Шильдкраут пришел на собрание в сером пуловере, и к концу спора, когда крики прекратились, пуловер потемнел от пота. Но победа осталась за Шильдкраутом, и Каланик уважал его за это.
Для молодых перспективных инженеров завоевать благосклонность Каланика значило многое. Он был отличным мотиватором, кем-то средним между боевым генералом и гуру-наставником.
Каланик всегда позиционировал борьбу Uber как «мы против них». Если он считал вас искренне верующим, кем-то, кто остается «заряженным» ради дела, он замечал это и мог наградить вас своим вниманием или коротким джем-сейшеном в фойе компании. Он даже мог взять вас за пуговицу и поделиться какими-то своими идеями. Или поприветствовать вас на общем собрании. Так или иначе, сотрудники стремились заслужить его благосклонность.