Также Вы можете столкнуться с отрицанием сотрудника в том, что цель достижима, в нашем случае, отрицание возможности выполнить показатели. Здесь Вы можете провести беседу с сотрудником, в ходе которой Вы должны узнать причины неверия сотрудника в выполнение показателей, задавая соответствующие вопросы. Далее Вы можете обсудить, что может сделать сотрудник со своей стороны, чтобы выполнить задачу, с учетом помощи с Вашей стороны и помощи со стороны коллег. Затем, нужно определить, когда будут промежуточные точки контроля. После чего, с Вашей стороны, нужен будет контроль выполнения договоренностей, и если Вы пообещали помощь, то Вы должны ее оказать.
Сотрудник может элементарно не понимать значимость выполнения показателей. Он может не задумываться над тем, что выполнение тех или иных задач влияет не только на развитие и рост компании, но и на зарплату, карьерный рост и нужность данного сотрудника в компании. Здесь Вы должны дать обратную связь сотруднику и объяснить важность задачи.
Мы с вами знаем, что нужно делать для эффективной работы команды, как общаться с клиентами, мотивировать сотрудников и т.д. Но всегда ли мы выполняем действия, которые помогают достичь нам этих целей?
Ответ прост: нет, не всегда.
Что же нам мешает? Подумайте, что для Вас более желанно:
1. Получить результат здесь и сейчас;
2. Получить результат спустя длительное время.
И если быть честными, то первый вариант наберет большее количество голосов. Так и в работе, нам проще выполнить краткосрочную задачу, в то время, как компания заинтересована в выполнении долгосрочных задач в первую очередь. Другими словами, меняться нам придется сейчас, а вот результат мы получим, только спустя время.
После того, как мы ставим цель, мы начинаем составлять план по ее достижению. Пишем много пунктов. Ставим перед собой промежуточные задачи. Только, есть одно «но», а вы можете со 100%-ой уверенностью сказать, что изо дня в день, без каких-либо отговорок, будете выполнять все пункты плана? И второе, а Ваша команда согласна выполнять все эти пункты? Как писал один из моих любимых авторов: "Не говорите мне что надо делать, лучше спросите меня, почему я этого не делаю".
Если руководитель не верит в то, что все пункты плана будут им выполняться ежедневно, то от команды, тоже ждать соблюдения договоренностей не стоит.
Чаще всего несоблюдение стратегии происходит из-за того, что мы относимся к новой цели, новой задачи, как к чему-то, что только пришло в нашу работу, и когда мы достигнем результата, все закончится, можно будет расслабиться, и больше не стремиться к этому. И мы приходим к тому, что не достигаем цели.
А теперь, давайте рассмотрим ситуацию, где наша цель внедряется в работу, как повседневное выполнение всех действий, связанных с ней. Запутано получилось, но сейчас разберем на примере.
Пример.
В компании введены новые критерии по качеству обслуживания клиентов. Добавили два пункта. Руководителям необходимо разработать стратегию для их выполнения. И отследить выполнение поставленной задачи.
а) руководитель отнесся к данному заданию, как к краткосрочной цели, т.е. его команда в этом месяце показала высокий результат по новым пунктам. Но в следующем месяце, эта же команда, в данном направлении оказалась на последнем месте. Все просто, команде была поставлена краткосрочная задача и не было объяснено, почему это важно для компании и для них в первую очередь. Мы любим делать то, что положительно повлияет на нашу работу, зарплату. И только после этого мы задумываемся о пользе для компании. В данном примере сотрудникам не сказали, что данные пункты позволят увеличить количество постоянных клиентов, а, следовательно, и их зарплату не только в этом месяце, но и также в долгосрочной перспективе.
б) руководитель отнесся к данному заданию, как к долгосрочной цели, т.е. он и его команда начали соблюдать договоренности по новым пунктам в повседневном формате. А именно, так, как будто эти пункты являются неотъемлемой частью их каждодневной работы. И здесь можно сказать, что команда справилась с задачей. И я уверенна, что достигнуть цели второй команде было относительно легче, чем первой.
От автора: надеюсь Вы, как руководители, осознаете, насколько важна долгосрочная стратегия.
Конец ознакомительного фрагмента