Второй этаж занимали женская одежда и обувь, третий — мужская одежда и товары для джентльменов. Четвертый этаж был отведен под мебель и товары для дома, а на пятом располагались игрушки, книги и различные «экзотические» товары из Европы и Азии.
Повсюду я видел одну и ту же схему. Товары за стеклом или в закрытых шкафах, продавцы, демонстрирующие их по запросу, многоэтапный процесс оплаты, отдельная упаковка и, при необходимости, доставка на дом за дополнительную плату.
— Как организована доставка? — спросил я Бертрама, когда мы осматривали отдел мебели.
— У нас есть три грузовика, — ответил он с видимой гордостью. — Доставка осуществляется дважды в неделю, по вторникам и пятницам. Покупатели обычно заказывают доставку крупных предметов, мелкие покупки они забирают сами.
— И сколько времени проходит между покупкой и доставкой?
— В среднем пять-семь дней, в зависимости от загруженности. В праздничный сезон может быть до двух недель задержки.
Я сделал заметку в блокноте. Эта неэффективность — очевидная точка для улучшения.
В мужском отделе я обратил внимание на систему выкладки товаров. Костюмы располагались по цветам и стилям, но не по размерам, что вынуждало продавца каждый раз искать нужный размер в подсобных помещениях.
— Мистер Флеминг, — обратился я к менеджеру отдела, импозантному мужчине с идеально напомаженными волосами, — сколько времени в среднем занимает поиск подходящего размера костюма для клиента?
— От пяти до пятнадцати минут, сэр, — ответил он с некоторым удивлением от такого вопроса. — Мы стремимся к элегантности выкладки, а не к утилитарности. Наши клиенты ценят эстетику и индивидуальный подход.
— Понятно, — кивнул я. — А как часто клиенты уходят, не дождавшись, пока вы найдете нужный размер?
Флеминг слегка поморщился.
— Случается… Особенно в часы пик, когда в отделе много покупателей.
Еще один недостаток, который можно исправить.
На четвертом этаже в отделе посуды и кухонных принадлежностей я заметил отдельную проблему. Товары расставлены скорее для красоты, чем для удобства покупателей. Сервизы и хрустальные изделия демонстрировались в закрытых витринах, которые могли открыть только продавцы.
— Миссис Ховард, — обратился я к менеджеру отдела, пожилой даме с строгим пучком седых волос, — как вы думаете, увеличились бы продажи, если бы покупатели могли самостоятельно рассматривать товары?
— Это невозможно, мистер Стерлинг, — она поджала губы. — Наши товары слишком дорогие и хрупкие. Кроме того, это противоречит этикету торговли. Покупатель приходит за обслуживанием, а не за самообслуживанием.
— Конечно, — я вежливо улыбнулся, делая еще одну заметку.
На пятом этаже в отделе игрушек я увидел потенциал для одной из самых радикальных инноваций. Дети тянули родителей от одной витрины к другой, умоляя показать ту или иную игрушку. Матери нервничали, пытаясь одновременно удержать ребенка и продолжить покупки.
— Мистер Бертрам, — сказал я, наблюдая эту сцену, — приходило ли вам в голову создать специальную зону, где дети могли бы играть под присмотром, пока их родители совершают покупки?
Он посмотрел на меня с нескрываемым удивлением.
— Но это абсолютно… нестандартно. Универмаг не детский сад, мистер Стерлинг.
— Верно, — согласился я. — Но представьте, насколько дольше могли бы задержаться родители, если бы знали, что их дети заняты и под присмотром?
К полудню мы завершили общий осмотр, и Бертрам предложил мне осмотреть складские помещения, расположенные в подвале и на техническом этаже.
Склад поразил меня своей архаичностью даже по меркам 1928 года. Огромные помещения заставлены деревянными ящиками с товарами, каждый с прикрепленной бумажной этикеткой. Кладовщики с толстыми гроссбухами перемещались между рядами, сверяя накладные. Система учета полностью ручная, без какой-либо механизации.
— Как часто проводится инвентаризация? — спросил я у главного кладовщика, мистера Доббса, худощавого мужчины с мозолистыми от постоянной работы с бумагами пальцами.
— Полная инвентаризация — раз в квартал, мистер Стерлинг. Занимает около недели, в течение которой магазин работает с ограниченным ассортиментом.
— А как вы узнаете, что необходимо заказать новую партию товара?
— Менеджеры отделов подают еженедельные заявки, основываясь на своем опыте и текущих запасах, — ответил Доббс с некоторой долей гордости. — Система работает уже двадцать лет без существенных сбоев.