Начинаем прикидывать и так, и эдак:
- Думали уже скооперироваться со всеми, кто им платит, да подставить под статью. Потом прикинули: в Фонде скандал будет, сменится вывеска, сменятся люди, а система-то останется – кто её за неделю поменяет? Да и передел рынка… клиентам от этого легче не станет: спасибо они нам не скажут. Государство тоже своё имеет – мы включаем откат в цену: с учетом затрат на обналичку искусственное завышение составляет почти 10% на весь оборот, а это уже другой НДС и другие цифры по прибыли.
- Тогда внесём в Госдуму предложение узаконить откаты, пусть чиновники платят с них НДФЛ, мы в счетах-фактурах будем прописывать в новой табличке: «Откат, %», «Откат, код валюты» и «Откат, фактически».
Сошлись все-таки на том, чтобы вновь собраться «большой СИЗой девяткой» и выработать единую стратегию против откатов. Если через месяц-два заработает противодействие коррупции – ещё в среднем сто тысяч ежемесячной экономии. Можно будет несколько подвинуться в прайс-листе по цене и тем самым добавить ускорения продажам.
Пройдясь по прочим статьям расходов, я прихожу к выводу, что деньги тратятся по многим пунктам совершенно бессистемно. А там, где нет порядка, недалеко и до хаоса. А в финансах это недопустимо. Поэтому решено не изобретать заново практический курс «Экономика для чайников» и приступить к составлению бюджетов – основного финансового закона для всех в компании на предстоящий период, при помощи которого можно наглядно видеть, сколько и чего нужно продавать, чтобы при определенном уровне расходов обеспечить устойчивую доходность и прибыль.
Из финансового бюджета доходов и расходов выделяется коммерческий план закупок и план продаж. Последний разбивается по каналам сбыта (в нашем случае по профильным направлениям) в разрезе «неделя – месяц – квартал – полугодие – год», с учетом сезонности продаж, и доводится до менеджеров под письменное ознакомление. План закупок, после тщательного анализа маркетологом (или логистиком, если такой уже появился в компании) разбивается на товарные группы и детализируется по конкретным позициям в конкретных количествах.
Ещё один важный управленческий документ – бюджет движения денежных средств, который позволяет в оперативном режиме контролировать все активы компании, перспективы их высвобождения и влияние на расчеты с поставщиками. Эти документы достаточно распространены, и их формы легко можно найти на справочных ресурсах.
Таким образом, в итоге у нас появится самый настоящий бизнес-план на год. Я поручу коммерческому директору потрудиться, чтобы привести его в надлежащий вид официального рабочего документа, снабдив предварительно своими тезисами (Приложение 1.22), который не стыдно представить на утверждение генеральному директору; и этим планом уже будем руководствоваться при принятии тех или иных значимых управленческих решений. Жить и работать станет от этого всем и веселей, и легче – да оно всегда так, когда по однажды принятому и действенному закону: не нужно с опаской и сомнениями оглядываться через плечо.
10) система мотивации
Все предпосылки для успешной работы предприятия, в принципе, созданы. Но чтобы вбить последний гвоздь в крышку, которой накроем болото, разброд и шатания – это предложить аргументированную систему мотивации персонала.
Нам часто встречаются в объявлениях о вакансиях в различных фирмах фраза в графе «Форма оплаты труда: оклад плюс бонус», но что это в реальности означает? По статистике, в 8 случаях из 10 – именно то, что я обнаружил в «СпецОдежде»: директор в конверте вручает сотруднику неведомо из чего рассчитанный гонорар, и человек обязан быть счастлив от эдакой щедрости. Увы – такое счастье уже в прошлом: в современном мире деловых отношений без абсолютно прозрачной и простой системы начисления премиального вознаграждения трудно рассчитывать на дополнительный драйв работника при выполнении им своих обязанностей. Поэтому:
прозрачный– чтобы все знали, что это «не с барского плеча» директора за некие «допуслуги» в качестве «соцпакета»;
простой– чтобы работник сам, в любое время дня и ночи, мог бы сопоставить свои текущие результаты с теми самыми «прозрачными» расценками, спрогнозировать свой бонус в конце месяца и рационально скорректировать свою текущую активность.
Это – дополнительный и очень эффективный стимул к самоотдаче людей, проверенный десятилетиями на всех континентах, и хотя мы традиционно и склонны к тому, чтобы отличаться от всех и вся, но экономические законы вкупе с базовыми людскими потребностями не обманешь. На четвертый месяц пребывания в ботинках исполнительного директора «СпецОдежды», помнится, я провел тренинг с персоналом о том, что такое задачи в разрезе принципов SMART и как мы намереваемся определять результаты труда каждого, исходя из ключевых показателей результативности (KPI).
Если рассматривать персонал, прямо задействованный в реализации – тут всё достаточно просто: есть планы продаж, есть приоритетные направления по каналам сбыта и товарным группам на каждый предстоящий месяц, и, комбинируя планы стратегические с тактическими, мы определяем схему начисления бонусов «коммерсантам» и «сейлзам».
В случае же с сотрудниками, задействованными в ресурсном обеспечении продаж и обслуживании валового дохода, долю их участия на первый взгляд определить сложно, потому что нет явной привязки к натуральным доходам, несмотря на несомненную важность их работы: ну куда мы без бухгалтеров, кладовщиков, юристов и кадровиков? Поэтому есть смысл рассматривать их собственно профессиональную деятельность, в первую очередь, как основу и барометр качества выполняемой работы. При необходимости – выявить и внедрить нормативы по рабочим местам: сколько страниц договоров проштудировано, сколько килограмм груза поднято, сколько смайликов в социальных сетях проставлено… о-оо, но это может регулироваться системным администратором, в принципе – была бы поставлена соответствующая задача.
В Приложении 1.23 представлена попытка, – на мой взгляд, имеющая право на внедрение,– отразить заслуги бухгалтеров как бонусный результат работы, в качестве стройной системы. На основании такого образца можно подвести под определенный стандарт и работу менеджера по персоналу, и штатного юриста – в зависимости от конкретных условий труда и того объема, который имеет место быть в каждом отдельно взятом случае.
Мотивационную программу топ-менеджеров мы подробнее рассмотрим во второй части.
Пять месяцев пролетели, как все четыре. По ходу реструктуризации я всё ломал голову над тем, что ещё можно предложить, чтобы обеспечить уверенную и стабильную доходность предприятия. В теории я знал, что разгадка лежит в плоскости диверсификации бизнеса – внедрении относительного нового коммерческого направления, способного самостоятельно приносить доход, опираясь на существующие ресурсы компании. После долгих раздумий и наблюдений за участниками рынка я пришёл к выводу, что нашёл-таки решение.
Здесь я привожу его практически в неизменном виде – в качестве отдельного бизнес-проекта, который, возможно, решит в какой-то степени и ваши текущие проблемы: см. Часть 3.
Директор филиала, он же собственник местного бизнеса по реализации спецодежды и СИЗ, неоднозначно воспринял всю проделанную работу за последние полгода, равно как и не со всеми новыми членами своей преобразившейся команды готов был «пить горькую» - оно и слава богу! Ничего личного – только бизнес. Показатели по доходности выровнялись, дело вновь стало прибыльным, оставалось только поддерживать и развивать такой баланс сил при помощи грамотного и уверенного регулярного менеджмента. Если директору это будет интересно и в радость – значит, он разумный предприниматель, и всё сложится замечательно; если же что-либо опять даст сбой и показатели вернутся к прежнему отрицательному тренду, то, по всей видимости, управляющая компания будет вынуждена пойти на радикальные перемены: либо выкупить долю локального собственника в бизнесе и установить на предприятии наёмный менеджмент, либо параллельно открыть на этой же территории собственное представительство и составить конкуренцию своему бывшему партнеру – чем это обернется несложно предугадать.