Для закрепления уверенности босса в праведности дел его и в необходимости высвобождения времени для стратегического планирования, также я предлагаю разработанный регламент делегирования и распределения полномочий среди топ-менеджеров компании (Приложение 2.11).
роль IT в коммуникациях и удаленном управлении
Хорошо ещё, если бы все описанные в правилах процессы сами работали, технологии внедрялись, а люди взаимодействовали, не напрягая никого. По медным проводам много в наше время не наговоришь, по сотовым соединениям тем более. Но управлять обособленными подразделениями и контролировать их работу необходимо, иначе народ в филиалах и представительствах просто начинает вариться в собственном коллективном подливе, подпитываться не-факт-что верными идеями, и после двухнедельного забвения можно не то что в лицо своего подчиненного не вспомнить, а и как его зовут и на чем мы с ним в прошлой беседе, собственно, остановились. Действенным инструментом против таких казусов служит практика селекторных совещаний, на которые пригашаются все сотрудники из разного «далека» и некоторые менеджеры головного офиса, которые «в теме вопроса». О чем побеседовать – найдётся всегда и по делу, по завершении обязательно печатается протокол и рассылается всем участникам; но вот форматбеседы позволит определить реальную вовлеченность сторон в менеджмент: есть же разница, когда вы общаетесь только «на слух», или видите при этом собеседников на экране мониторов?
Припоминается забавный случай, когда один из участников такого вот «селектора», молодой сотрудник федерального банка, влившись в совещание из зала обслуживания клиентов после его закрытия, очевидно. совершенно забыл, что зал находится под видео-наблюдением. Отчитавшись о проделанной за минувшую неделю работе, он отключил на IP-аппарате микрофон и давай во всю уважать своих боссов на другом конце телефонии: корчить рожи, строить из пальцев неприличные фигуры, и, уж совсем разгорячившись, в итоге расстегнул брюки и жестами предложил незримым собеседникам поцеловать его в те уста, которыми уж он точно «не говорил по-фламандски» (с). Сотрудники безопасности головного офиса, как раз подключившиеся для проверки к картинке опустевшего зала этого филиала, с удовольствием отметили актерский талант удалого молодца, и из самых добрых побуждений перевели изображение на монитор в зал конференций, где устроители совещания, со своей стороны, оценили по достоинству усердие регионального сотрудника, сделав лишь одно замечание: «Василий, а вот крестовый узел на вашем галстуке в этой… м-м… позиции был бы более к лицу… или не к лицу вовсе?»
Так вот: своих подчиненных надобно знать, причем лучше только в лицо, если говорить о визуальном распознавании. А в этом могут помочь современные решения в области информационных технологий: видео-конференции в разы повышают качество управленческого контроля и способствует увеличению конечного результата работы каждого обособленного подразделения. Как раз за этими разъяснениями применительно к нашим моторным маслам и развивающимся филиалам я и обратился в ИТ-отдел. Ответ был удручающим: отсутствие оптико-волокнистых отводов к офису, устаревшие серверные установки, древняя АТС не позволяли быстро что-либо предпринять, требовался основательный подход и некоторые – прямо скажем: даже «очень некоторые» – вложения. Так родилась в ИТ-отделе концепция технологичного развития компании (Приложение 2.6).
3) уровень регулярного менеджмента
Подойдя к порогу, переступив через который, начинается творческое участие всех руководителей подразделений в процессе становления так называемого «регулярного менеджмента», то есть имеющего место в рутинных рабочих ситуациях и подчиняющийся единым правилам, я разрабатываю и ввожу в действие «Стандарты», которые будут направлять всех начальников отделов по тропе саморегулирования и самоорганизации (Приложение 2.7) и спасут от состояния «кто в лес, кто по дрова», которое в бизнесе имеет, как правило, полу-эйфорийные проявления: округлившиеся глаза, съехавший к левому плечу галстук, ненакрашенные ресницы и вечный немой вопрос, застывший на черных от кофе губах: «А как…»?! Нельзя сказать, что они, начальники, довольны предстоящей ролью, да и помнится мудрейшее китайское изречение: «Это великое испытание – жить в эпоху перемен», но всегда спасает вера в собственный прагматизм, ибо такое испытание только на пользу внутреннему развитию, когда появляется стержень профессиональной уверенности.
Это хорошо, если отдел персонала в компании сформирован «под весь комплект», или хотя бы предполагает наличие, по крайней мере, помимо кадровика, оформляющего всю документацию, ещё и рекрутера, ведущего поиск, отбор и адаптацию персонала; и аналитика, контролирующего:
- уровень соответствия сотрудников занимаемым должностям;
- проведение плановых и выборочных аттестаций;
- оптимальность действующих систем материального и нематериального стимулирования, проч.
В моём случае весь отдел был представлен одним менеджером, который пытался совместить, как сельский доктор, стоматологию с акушерством, и это как-то получалось (слава богу, мы всё же в России!). Но при таком раскладе руководители подразделений оказывались не у дел, и толком не могли понять, откуда у них появляются такие бестолковые подчиненные. Я одним махом изменил ситуацию, и вместо дополнительной нагрузки на бедного менеджера по персоналу, пыхтевшей за весь полноценный отдел, отрядил часть её полномочий доблестным начальникам подразделений – чтоб не повадно жаловаться на судьбу было, да и в рамках приобщения к менеджменту тоже, в общем-то: должны же они управлять ресурсами, или только отчеты писать? Так родился знаковый документ – «Положение о кадровой политике» (Приложение 2.8), который стал регулирующим механизмом в отношении всех работников компании.
Переходя к следующему шагу – разработке положений о дирекциях и структурных подразделениях, - я провел предметные беседы со всеми руководителями, чтобы окончательно определить конкретные точки пересечения и взаимодействия в повседневной практике между отделами головного офиса и филиалами, и соответственно отразить их в нормативных актах. Здесь я не буду приводить всеположения, их более десяти, лишь для примера включу по одному из уровней – дирекции (Приложение 2.9) и линейного отдела (Приложение 2.10).
внеплановая инвентаризация
«Доверяй, да проверяй», - любил говаривать покойный Президент США Рональд Рейган, подписывая договор с Советами по контролю за ядерными вооружениями. А в бизнесе – сам бог велел: помимо планового контроля за движением ТМЦ необходимо знать, в какой мере сотрудники обособленных подразделений выполняют дисциплинарные требования по сохранности и выдаче товара. Для этого существуют внеплановые инвентаризации. Все действия в этом направлении опять-таки должны быть предельно прозрачными, объективными и подчинены единым для всех правилам, желательно отраженным в соответствующем положении – «Регламенте проведения внеплановых проверок финансово-хозяйственной деятельности и инвентаризаций товарно-материальных ценностей в структурных подразделениях» (Приложение 2.12).
Все действия членов инвентаризационной комиссии-сотрудников головного офиса компании должны происходить в строгом соответствии с принятым Регламентом, в котором, однако, не прописаны, но логически вытекают из текста следующие постулаты:
- цельюлюбой внеплановой проверки, прежде всего, является получение исключительно объективного представления и понимания происходящих процессов в реальном измерении в удаленно контролируемых подразделениях компании. Для этого необходимо обеспечить полную неожиданность для проверяемой стороны, чтобы процесс получился максимально естественным и в повседневных условиях. При этом соблюдение конфиденциальности имеет решающую роль;
- решение о проведении инвентаризации и, соответственно, необходимости выезда в командировку члены комиссии могут получить от председателя комиссии или генерального директора менее чем за сутки до часа отправления;