Але я цього не зробив. Під час нашої розмови я зрозумів, що Стівові нецікаво озиратися назад. Він не захищав контракт. Не виправдовувався. Просто уважно слухав усе, що я розповідав, сприймаючи інформацію. І мені це подобалось.
Замість того, щоб тиснути на Стіва, я заходився робити власні висновки. Склав за фрагментами перебіг подій, щоб пояснити самому собі, як усе відбулося. Ніколи не ділився висновками з ним — це просто був мій власний спосіб зрозуміти, що сталося.
Отже, міркував я, десь 1991 року Стів був готовий позбутися Pixar. Він ніколи не планував розвивати анімаційну компанію. Ще в 1986 році, коли Стів здобув контроль над підприємством, у нього була мрія побудувати технологічну компанію, потужний центр, що вразить увесь світ комп’ютерами, здатними генерувати таку комп’ютерну графіку, яка більше нікому не під силу. Створення історій було справою далеко не первинною — це просто був спосіб продемонструвати технологію. Але надії на розбудову графічної компанії покладались на піксарівський комп’ютер для обробки зображень, а він виявився провальним. До 1991 року цей підрозділ Pixar повністю закрили.
Тож у цю мить, — вирішив я, — Стів був готовий повністю здатися. Йому, певно, кортіло позбутися компанії. Тягар був надто великим, мрії зазнали краху. Крім того, Стів перебував у дуже скрутному становищі. Минуло п’ять років із того часу, як він залишив Apple, але досі жоден його задум не «вистрілив». І якщо вже не вдалося записати Pixar до списку перемог, то принаймні йому хотілося уникнути ще однієї привселюдної поразки. І саме в цю мить з’явилася можливість, запропонована Disney. Для Стіва ця угода стала способом уникнути фінансового краху. Він послабив пильність, і під час переговорів із Disney перевагу отримав Джеффрі Катценберг, який обіймав високу посаду в Walt Disney Studios і супроводжував угоду від імені Disney. Стів підписав контракт із положеннями, щодо яких або не мав повного розуміння, або просто пішов на поступки, аби угода відбулася.
Утім, нашої теперішньої ситуації це ніяк не змінювало. Ми не мали сподівань на перспективи програмного забезпечення RenderMan. Не покладали сподівань на анімаційні рекламні ролики. Не могли розраховувати на короткометражки. І на анімаційні повнометражні фільми теж надії не було. Одна з найбагатших і наймогутніших компаній у світі контролювала наше майбутнє і наше нинішнє становище. А на довершення між Pixar та її власником, Стівом, існували жахливо напружені стосунки. Ось який нам випав розклад.
Ще на початку своєї кар’єри я засвоїв мудрість: ніколи не можна нарікати на карти, що випали. Я мав наставника — він давав мені уроки щодо ведення справ і життя загалом, які служили потім багато років. Він дивився на бізнес, як гросмейстер дивиться на шахову дошку.
— Ти вже нічого не вдієш із тим, де опинилися фігури, — казав він. — Важить лише твій наступний хід.
Я намагався привчити себе думати таким чином. Це було більш продуктивно, ніж піддаватися емоціям щодо речей, які перебували поза моїм контролем. Бізнес може бути суворим, але ставки рідко є справою життя чи смерті. Мені нічим не допомогло б, якби я почав непокоїтися щодо причин, котрі спонукали Pixar пристати на таку однобоку угоду кілька років тому. А отже, слід було просто зосере-дитися на поточному завданні: як знайти для Pixar шлях до процвітання.
Я відшукав іще один промінь надії, що дав сили рухатись далі. Крізь туман перших двох місяців раптово проступив дуже важливий висновок. Ми з Гілларі обговорювали це одного дня, коли сиділи у вітальні після вечері.
— Ти знаєш, — сказав я, — під час усіх наших зі Стівом розмов, які відбулися за ці два місяці, я жодного разу не чув, щоб він захищався. Я розкритикував і розібрав на складові кожен аспект піксарівського бізнесу, і він мав усі причини виправдовуватися й оборонятися. Але ж не робив цього. Жодного разу. Таке враження, ніби ми мандруємо пліч-о-пліч, і він спільно зі мною вивчає компанію.
Ось таке в мене виникло відчуття. Хоча довкола був повний розгром, ми йшли далі разом. Важив тільки наш наступний хід.
5
Мій великий перелом
До кінця квітня 1995 року я почав відчувати, що період мого «медового місяця» в Pixar добігає кінця. Я вже досить довго ходив коридорами й кабінетами та розмовляв зі співробітниками. Мені хотілося рухатися вперед, знайти в чомусь точку опори. Але давалося це важко. Я немовби блукав біля підніжжя гори, замість того щоб підніматися на її вершину.
Також заважало те, що всередині компанії наростало побоювання не встигнути з вчасним завершенням першого фільму, тепер офіційно названого «Історія іграшок». Люди переймалися тим, що ми дуже відстали з анімацією, освітленням, рендерингом і мільярдом інших дрібниць, потрібних, щоб доробити стрічку. Оскільки я хотів рухатися вперед, мені слід було закінчити виконання «домашнього завдання» — я мусив зрозуміти ризики, пов’язані з доведенням фільму до готовності, й більше дізнатися про те, як кіно заробляє гроші.
Прем’єра «Історії іграшок» була призначена на 22 листопада 1995 року. А до цього намітили безліч проміжних дедлайнів для доведення стрічки до готовності. Ми мали завершити роботу над піснями й музикою, розгорнути маркетингову кампанію і доробити купу інших деталей, пов’язаних із підготовкою фільму до релізу. Pixar прямувала до того, чого раніше не робила жодна компанія. Це була перша спроба випустити повнометражну стрічку, створену за допомогою комп’ютерної анімації, і, як я починав усвідомлювати, виклики перед нами стояли просто приголомшливі.
Один із них полягав у потребі створити кожну окрему деталь, яку публіка мала побачити, буквально кожнісіньку. Для прикладу, коли знімають стрічку, де задіяні реальні актори, не доводиться замислюватися над тим, як отримати небо. Варто зняти на камеру будь-яку сцену надворі — й небо потрапить у кадр. Камера зафіксує будівлі обабіч, дерева. Листя на деревах. Вітер, що шурхоче в листі, буде теж. Виробники фільмів, знятих на натурі, не мусять задумуватися про листя на деревах на задньому плані. А ось у мультиплікації немає ані неба, ані дерев, ані листя, ні, звісно ж, легенького вітерцю, що шелестить у кронах. Є лише порожній екран комп’ютера. Якщо тобі потрібно, щоб на ньому щось з’явилося, ти повинен надати машині інструкції, як це намалювати.
Були виклики ще тривожніші. У реальному житті ми сприймаємо як належне такі речі, як світло і тінь. Ніколи не запитуємо себе: «Як тут з’явилася тінь?» чи «Як так вийшло, що ця частина огорожі освітлена, а та — ні?» Проте коли б раптом світла чи тіні бракувало — навіть зовсім крихітної часточки на фото чи портреті — ми помітили б цей дефект негайно. Для нас він здаватиметься дивним. А в комп’ютерній анімації немає світла, немає тіні. Усе це треба створити.
Та все перераховане виглядало нескладним у порівнянні з такою, здавалося б, невинною річчю, як шкіра. Виробники фільмів, де задіяні реальні актори, ніколи не турбуватимуться щодо шкіри. Доведеться злегка підправити її макіяжем — та все ж вона завжди буде на місці. А ось майстерне відтворення вигляду шкіри в мультфільмі — одне з найскладніших завдань для мультиплікатора. Шкіра має безліч деталей: колір, волосинки, дрібні вади, зморшки, текстура… А ще дуже важко вловити, яким чином зі шкірою взаємодіє світло. Про всі ці нюанси ми ніколи не замислюємось, але коли вони відсутні, це стає разюче очевидним. Ед розповів мені, що без усіх ретельно промальованих деталей шкіра виглядатиме наче розфарбована гума.
У Pixar були створені цілі підрозділи, що спеціалізувалися на подібних завданнях. Існував відділ, який працював над освітленням, — команда, єдиною функцією якої було добитися коректного відтворення на комп’ютері світла й тіней. Були технічні директори, відповідальні за проекти на кшталт листя, неба і шкіри.