Тим часом, поки компанія згиналась під тягарем завершення роботи над «Історією іграшок», мені слід було зрозуміти, на які фінансові результати може претендувати мультфільм. Я мав певні чорнові підрахунки, що базувалися на контракті з Disney, та це були тільки припущення, хоча й продумані та обґрунтовані. Щоби скласти думку про життєздатність анімаційних повнометражних фільмів як бізнес-стратегії, мені слід було точно зрозуміти, як вони можуть приносити дохід. Питання стояло просте: як фільми заробляють гроші й кому дістається виторг? Іншими словами: якщо я купую квиток у кіно й попкорн, хто забирає собі сплачені мною долари? Кінотеатр? Студія-дистриб’ютор? Люди, які зробили цей фільм? Як фінансовому директору мені було майже соромно не знати таких базових речей.
Щоб довідатися більше, я подзвонив Тіму Енджелу — він керував фінансами у Walt Disney Animation Studios. Тім входив до команди управлінців, що створила найсвіжіші успішні проекти для Disney, включно з «Красунею і Чудовиськом», «Аладдіном» та «Королем Левом». Мене нещодавно познайомили з Тімом, і він здавався дуже відкритим і готовим допомогти.
— Я намагаюся зрозуміти деталі фінансового погляду на кіновиробництво, — пояснив я йому. — Може, хтось тут у вас, у Disney, зможе допомогти мені з цим питанням?
— З радістю допоміг би, — відповів він. — Але наші фінансові моделі — це захищена власність компанії. Ми не ділимося ними.
Відповідь Тіма не те щоб стала для мене цілковитою несподіванкою. Я добре знав, що компанії захищають розроблені ними бізнес-моделі. Проте сподівався, що Disney зможе зробити виняток.
— Але ми мусимо зрозуміти спосіб, у який наші фільми приноситимуть гроші, — пояснив я. — Це допоможе нам, коли ми візьмемося планувати майбутні проекти в рамках нашої угоди.
— Інформацію про джерела доходів ви отримаєте зі звітів про ліцензійну винагороду, які ми вам надамо, — запропонував рішення Тім.
Disney була зобов’язана надавати такі звіти Pixar, щоб продемонструвати, яким чином розраховувалася піксарівська частка від доходів фільму.
— Але зараз нам це нічим не допоможе, — наполягав я. — Ми ж не побачимо звітів ще протягом досить тривалого часу після релізу «Історії іграшок», принаймні ще рік від сьогодні. Та й навряд чи моє розуміння цих звітів дасть вдосталь інформації.
Ще з часу роботи юристом я знав, що дані в ліцензійних звітах зазвичай подавалися дуже стисло, і лише аудит міг підтвердити їхню точність.
— Можливо, вам під силу надати нам ще щось саме зараз? Якусь більш деталізовану інформацію… — допитувався я. — Ми згодні нікому її не розголошувати. Але нам справді треба розпочати власне моделювання результатів, на які можуть вийти наші фільми.
— Пробачте, — сказав Тім. — Ми ніколи не роздаємо таких даних. Можу дати вам зразок звіту про ліцензійну винагороду, розробленого для іншого фільму, якщо це підійде.
Зразок звіту навряд чи згодився б — він був далеко не тим, що ми потребували. Утім, не варто було перекладати вину на Тіма за непоступливість. Насправді, у результаті підрахунків значно більш зацікавленим був я, а не Disney. А здіймати бучу через інформацію, яку партнер не був зобов’язаний надавати, не хотілося. Особливо зараз, коли ми перебували під тиском обставин, пов’язаних із завершенням роботи над «Історією іграшок». Однак тепер я почувався загнаним у кут. Фінансова модель мала велике значення. Без неї я не міг знайти ту опору, якої прагнув. Був просто неспроможний далі виконувати свою роботу.
До того ж, поки я вивчав ризики, пов’язані з можливістю незавершення «Історії іграшок», і переймався тим, де мені взяти кількісні показники, необхідні для розуміння піксарівського бізнесу, з’явився ще один клопіт, цього разу пов’язаний зі Стівом.
— Відтепер я хочу частіше приїздити до Pixar, — одного вечора сказав він під час телефонної розмови. — Може, щотижня або раз на два тижні.
Протягом тих дев’яти років, що Стів володів Pixar, він майже не проводив там часу. У нього навіть не було кабінету. Невдовзі після звільнення з Apple, у 1985 році, Стів заснував NeXT, і хоча у 1986 році він отримав у власність Pixar, та все ж працював на повний день усі ці роки саме в NeXT.
Стів не пояснив, чому він хоче проводити більше часу в Pixar, та й, по правді, йому не була потрібна причина, щоб приділяти більше уваги компанії, якою він володів. Собі я пояснив це тим, що Стів усвідомив можливості й хотів бути ближчим до них, а оскільки не за горами був вихід фільму, діяльність у студії розгорталася значно жвавіше. Проблема полягала в іншому. Після застережень тримати Стіва подалі від Pixar я мимоволі вбачав причину раптового інтересу в своїх діях. Саме невдовзі після того, як я взявся до справ, Стів захотів проводити більше часу в компанії. Я навіть не знав, як порушити болісне питання — ні з власником, ні з працівниками студії.
Усі ці клопоти аж ніяк не додавали душевної рівноваги для виконання роботи, покладеної на мене. Я був певен: якщо «Історія іграшок» провалить дедлайн, піксарівський шанс на успіх, яким би мізерним він не видавався, просто випарується. У мене не було доступу до фінансової інформації, якої я потребував, щоб зробити елементарні бізнес-прогнози. І на додачу саме та людина, якої найдужче боялись у Pixar, тепер повідомила, що збирається проводити більше часу в компанії. Було відчуття, що мені конче необхідне якесь прозріння, здатне стати опорою, бодай невеликий імпульс. Раніше у своїй кар’єрі я був причетний до низки стартапів, проте цей викликав у мене такі сумніви й невпевненість, з якими я раніше не стикався.
А потім одного дня наприкінці першого тижня травня 1995 року, через кілька місяців після початку моєї роботи в Pixar, сталася подія, яка так виштовхнула мене з депресивного стану, що годі було уявити. Хоча вона не вплинула на жодну з піксарівських проблем, проте мене самого змінила точно.
— Поверну диски до крамниці, — мимохідь сказав я Гілларі однієї неділі. — Я ненадовго, хвилин на двадцять. Візьму на заміну якийсь фільм на сьогоднішній вечір.
Гілларі була вже на дев’ятому місяці вагітності — ми чекали на третю дитину. Тому найкращим варіантом відпочинку було провести вечір вдома за переглядом фільму, поки дружина відпочивала. Десь за милю від нашого будинку був магазин Blockbuster, де ми брали диски із фільмами напрокат.
Я вирішив, що буде непогано поїхати на роликах. Поїздка зайняла б лише десять хвилин, та й для мене була б якась розминка. Тож я зашнурував свої роликові ковзани марки Rollerblade — останній писк моди. Ми з Джейсоном часто ходили кататися на майданчик поблизу, любили грати у власну версію хокею на роликах.
Стояв приємний весняний день, теплий і сонячний. Я почувався розслаблено, їхав на роликах уздовж дороги — раніше бував тут уже тисячу разів. І зовсім раптово, без жодних помітних причин, замість того, щоб рівно їхати вперед, я відчув, що завалююся набік і набираю швидкість. Певно, перечепився через камінець абощо. Я зрозумів тільки те, що права нога відірвалася від землі, а мене закрутило на лівій — при цьому повернувся лише корпус, нога лишилась непорушною. У цю мить нога так заболіла, що терпіти було просто несила. І коли я почав падати, почувся огидний гучний тріск… А тоді я опинився на дорозі. Якусь мить лежав у шоковому стані. До мене почало доходити, що шок викликаний важким переломом ноги — кістка зламалася в тому місці, де в ногу врізався ролик.
Нога в ту мить боліла не дуже — просто було страшенно дивне відчуття, і мене всього трусило. Я думав лише про одне: «Як звідти витягнуть ролик?»
Біля мене почали зупинятися автівки, одна жінка підійшла й запитала, чим допомогти.