— Співчуваю, — сказав Сем, — але ми ніколи не ділимося даними, пов’язаними з нашою моделлю.
Правду кажучи, мені й не була потрібна докладна схема, розроблена для фільмів. Я збирався побудувати власну модель для анімації — і вона би відрізнялася. Мені просто потрібні були стартові дані.
Раптом з’явилась ідея.
— Семе, послухай. Ти згадував про те, що ваша модель призначена лише для прогнозування фільмів за участі реальних акторів… Як щодо того, щоб домовитися? Якщо Pixar скористається моделлю для мультфільму, ми її доопрацюємо. Нам не потрібно буде брати ваші початкові дані, бо ми збираємося повністю перекроїти напрацьовану схему. Тоді ми поділимося з вами результатом. І зрештою, у вас буде ще й модель для мультфільму, якщо вам знадобиться.
— А де ви збираєтеся брати дані для мультиплікації? — запитав Сем.
— У компанії Disney казали, що готові нам допомогти з даними. Але свою модель вони дати не можуть. Тож із вашою схемою та їхньою допомогою, думаю, я впораюсь.
Сем на якусь хвильку задумався.
— Ви знаєте, ми можемо пристати на пропозицію, — сказав він.
Мені здалося, що я готовий просочитися крізь телефонну слухавку й обійняти юриста. Ніколи не думав, що почуватимусь на сьомому небі через якусь таблицю. Звісно, Семове небажання ділитися моделлю було цілком виправданим. Але ж він таки погодився допомогти нам! Я був щиро вдячний.
Семова фірма вислала нам схему розрахунків. Це був перший погляд на шляхи заробітку грошей у кіноіндустрії. Нарешті ми змогли побачити, яку частку доходу від касових зборів отримує студія, які розумні межі варто було встановити для витрат на маркетинг фільму, скільки заробляють фільми, коли виходять їхні релізи на відео, телебаченні та інших ринках, який вплив мають на результат фільму виробничі бюджети й механізми розподілу прибутку. Так само прояснилися інші деталі, без яких ми ніколи не змогли би повністю зрозуміти цей бізнес. Аби переробити отриману модель під мультиплікацію, ми скористалися пропозицією, отриманою від Disney, і попросили в них відповіді на запитання про те, як влаштований бізнес анімаційних повнометражних фільмів.
Невдовзі ми накидали першу модель, яка показувала фінансовий прогноз повнометражного мультфільму. Вона була груба й сира, в кращому разі. Проте це була наша власна модель. Поступово ми дізналися, як її удосконалити. Але на той момент її було цілком достатньо для старту. Ми з Сарою раділи неймовірно. Це була одна з тих маленьких, непримітних перемог, що приносять значно більше задоволення, ніж ти від них очікуєш. Для решти вона, можливо, здавалася чимось тривіальним, але нам дала змогу нарешті повноцінно вести мову про кіновиробництво як бізнес. З’явився шанс на те, що одного дня ми навіть зрозуміємо, що саме робимо.
Утім, коли викристалізувалися розрахунки, я почав розуміти, чому Гал Фоґель охарактеризував залучення капіталу через продаж акцій на фондових біржах як болісну смугу перешкод для кіновиробника. Було практично неможливо побудувати модель, що показувала перспективу гладенького, рівномірного зростання, яке так люблять інвестори. Найгірше те, що підрахунки містили величезний ризик. Навіть найменша зміна в касових зборах могла звести нанівець усю прибутковість фільму. Ще одна проблема, що вирізняла власне мультиплікацію, — це прикра деталь, означена заголовком «поточні витрати».
Ці витрати включали оплату для найманих працівників за періоди, коли вони не задіяні у виробництві фільмів. Наприклад, коли завершиться робота над анімацією для «Історії іграшок», Pixar усе одно повинна буде платити працівникам відділу, навіть якщо роботи для них не знайдеться. З’ясувалося, що витрати на утримання можуть вичерпати всю прибутковість такої маленької компанії, як Pixar. Проблема корінням сягала ще часів Волта Діснея і була однією з перешкод, що ускладнювали прихід компаній у сферу мультиплікації. А ось для фільмів, знятих за участю реальних акторів, таких складнощів не існувало. Адже знімальна група, що працює над створенням стрічки, — від продюсера й режисера, разом із акторами, оператором, асистентами та рештою команди — збирається разом із єдиною метою — щоб зняти фільм. Їм платять лише за той час, протягом якого вони працюють. Коли зйомки завершено, команду розпускають — потреби платити більше немає.
Анімаційні студії працюють зовсім по-іншому. Художники і режисери — наймані працівники студії, вони часто залишаються в одній компанії усе своє життя. А платити штатним працівникам треба в будь-якому разі — працюють вони над створенням фільму чи ні. Витрати на оплату праці найманому персоналу студії під час періодів затишшя у виробництві можуть зрости просто неймовірно. Якщо Pixar не знайде добре спланованого рішення, яким чином забезпечити продуктивність праці співробітників у перерві між виробництвом фільмів, прибуток навіть від справжнього хіта розпорошиться, повністю піде на витрати, пов’язані з утриманням.
— Стіве, — сказав я одного вечора, коли ми розмовляли по телефону, — я дуже переймаюся цією проблемою — поточними витратами. Що більше зростатиме Pixar, то вищими будуть постійні витрати під час періодів між виробництвом фільмів. Ми буквально опинимося в ситуації, коли десятки людей будуть сидіти, склавши руки, а ми все одно муситимемо їм платити.
— Це проблема безперервності процесу, — погодився Стів. — Ми мусимо забезпечити людей такою кількістю роботи, щоб вони весь час були зайняті.
— Завдання не з простих, — засумнівався я. — Усе залежить від департаменту, який розробляє сюжети, — абсолютно непередбачуваного. Було б краще, якби ми покладалися на ще якісь варіанти, а не збиралися налагодити безперервний процес створення історій.
Ми зачепили цю проблему і в розмові з Едом.
— Згоден, це великий клопіт, — зазначив він. — Але, думаю, із цим можна щось вдіяти. Перед нами завжди стоять технічні виклики, які слід доопрацювати, наприклад анімація шкіри, води, вітру, волосся, людей… Ми можемо доручити невеликим робочим групам працювати над цими завданнями. А ще можемо далі вести роботу над короткометражками. Це чудовий спосіб розвивати талант, особливо для наших режисерів.
— Тож коли в нас затишшя у виробництві, ми в основному займаємося дослідженнями й розвитком, щоб удосконалити майбутні фільми? — запитав Стів.
— Так, — підтвердив Ед. — Звісно, найкращий вихід — старатися безперервно підтримувати виробництво фільмів, щоб усі наймані працівники були при ділі. Це головна мета. Але якщо виникатимуть перерви, то ми знайдемо, чим їх зайняти.
— Однак такий підхід розхитає наш бізнес-план, — зауважив я. — Ми в будь-якому разі змушені будемо всім платити. Таким чином ми змінюємо статтю витрат — із виробництва фільму переносимо їх на дослідження й розробку, проте не уникаємо їх. Було би значно краще, якби ми знайшли спосіб, як задіяти працівників діяльністю, котра може приносити дохід.
— Пем думала про відеоігри, — запропонував Ед. — У нас є кілька людей, зацікавлених у розробці ігор, що базуються на наших фільмах. Ми зможемо виділити кілька працівників для цього напрямку.
Отже, принаймні кілька варіантів у нас було. Але все ж ці витрати на утримання могли стати ахіллесовою п’ятою. Навіть якщо наші фільми показуватимуть гарний результат, був ризик, що утримання поглине життєздатність Pixar у бізнесі.
Добігав кінця червень 1995 року. До виходу «Історії іграшок» залишалося всього кілька місяців. Зрештою, я зрозумів потенціал анімаційного бізнесу. Але навіть якщо я й міг теоретично довести можливість існування незалежної компанії, зосередженої на випуску повнометражних мульт-фільмів, у випадку з Pixar ми ще багато років мусили перебувати в полоні жорстких обмежень угоди з Disney, за якою вони мали отримувати більшу частку прибутку. А ще ми повинні були вирішити проблему поточних витрат.