Язык и поведение китайцев менялись, но бережливость, воспитывавшаяся веками, оставалась одной из неотъемлемых черт китайского характера.
Одна из первых накладок, происшедших на фабрике, касалась этикеток. В список ингредиентов на этикетке нашего шампуня вкралась ошибка. Управление по контролю над продуктами и лекарствами (FDA) Соединенных Штатов настолько серьезно следило за содержанием этикеток, что компания Johnson Carter прислала исправленный вариант, как только ошибка была обнаружена. На фабрике быстро напечатали новые этикетки, но когда новая партия товара сошла с конвейера, нас ждал сюрприз.
— Мы решили сначала использовать все старые этикетки, — сказала Сестра.
Сестра знала, что из-за ошибки на этикетке у нас могли возникнуть проблемы с FDA. Она прекрасно осознавала ситуацию, но все равно считала, что важнее было не дать пропасть уже изготовленным старым этикеткам, содержавшим ошибку. Этикетки, каждая из которых стоила меньше цента, нельзя было просто выбросить. Их нужнобыло как-то использовать.
Становилось ясно, отчего происходили отзывы продукции из торговых сетей. Производители постоянно пытались найти способ сэкономить хоть чуть-чуть на производстве товара. Если мы уличали Сестру в какой-нибудь глупости, как, например, использование неправильных этикеток, чтобы сэкономить несколько долларов, ее это нисколько не смущало. Напротив, она гордилась тем, что я узнал ее секрет и мог по достоинству оценить ее достижение. Она хотела произвести на нас впечатление своей находчивостью.
Как только первые партии шампуня прибыли в Соединенные Штаты, оттуда пришли плохие новости. Картон упаковочных коробок не выдерживал нагрузки, и коробки ломались. Несколько штабелей не выдержали собственного веса и развалились, раздавив часть флаконов. Весь пол одного из складов был залит жидким мылом.
Сестра свалила всю вину на своего поставщика упаковочных коробок и оправдывала себя тем, что Берни проверил и одобрил использованные коробки. Мне принесли образец, который показывали Берни: это была плоский лист картона, из которого никогда не складывали коробку. Я заметил, что просто посмотрев на картон, невозможно понять, хватит ли его прочности. Поставщик картона, конечно, знал, на какие нагрузки рассчитана его упаковка, и наверняка предупредил владельцев фабрики о возможных последствиях.
Владельцы фабрик работали в условиях жесткой конкуренции. Они были вынуждены соревноваться не только друг с другом, но и со своими поставщиками. Каждый постоянно пытался сэкономить тут и там, выдавая дешевые и низкокачественные изделия за качественный товар.
В условиях агрессивной конкуренции выживали только самые смекалистые предприниматели. Всякий состоявшийся производитель в совершенстве владел секретами ведения дел в своей сфере производства, а каждый успешный владелец фабрики был первоклассным специалистом по закупкам.
В конце концов, Сестра призналась, что можно было использовать более надежные коробки. Коробки, ломавшиеся у нас на складах, имели категорию «ББ». Коробки следующей категории «БА» наверняка выдержали бы нагрузку.
— Но они обошлись бы нам дороже, — сказала она.
— Насколько дороже? — поинтересовался я из чистого любопытства.
— На триста долларов, — последовал ответ.
Всего триста долларов? Сам заказ стоил около 300 000 долларов, не говоря уже о том, что общий объем заказов компании Johnson Carter для фабрики превышал несколько миллионов долларов.
Я предложил фабрике купить более прочные коробки, учитывая наш печальный опыт. Сестра, однако, сопротивлялась. Она сказала, что хотя коробки, которые они использовали, и были хуже, Берни их одобрил. Если у компании Johnson Carter были дополнительные пожелания, никто не мешает ей самой оплатить связанные с этим расходы.
Китайцы были настолько бережливы, что иногда это шло вразрез с деловыми интересами.
Когда оказалось, что у огнетушителей на фабрике вышел срок годности, Сестра заказала новые. У менеджера, отвечавшего за их замену, не поднялась рука просто выкинуть старые огнетушители, поэтому их установили парами: один новый, один старый. Поскольку они выглядели практически одинаково, в случае пожара вероятность взять негодный огнетушитель составляла 50 %.
Компании Johnson Carter постоянно приходилось бороться с подобными глупостями.
Обычно импортер договаривался о цене прежде, чем прислать заказ. Начав выполнение заказа, фабрика King Chemical принималась искать способы сэкономить, где только можно. Если поставщику удавалось сделать это незаметно, он оставлял себе сэкономленные деньги. Если его план не срабатывал, он использовал неудачу, чтобы постараться повысить цену.
Компания Johnson Carter брала на себя большой риск. Руководство фабрики настаивало на 100 % предоплате за каждый заказ, а распространители — клиенты Johnson Carter в США, получали товары в кредит.
Между оплатой заказа на фабрике и получением платежа от распространителей могло пройти до шести месяцев. Если в течение этого срока обнаруживались проблемы с товаром, клиент Johnson Carter мог отменить платеж, и все убытки легли бы на плечи компании Берни. Хуже того, распространители могли потребовать возмещения убытков, связанных с отзывом товара, его транспортировкой и хранением. По словам Берни, розничные сети славились жестокостью в отношениях с импортерами, особенно когда возникали проблемы с товаром.
Послать дефектную партию обратно в Китай было практически невозможно. Фабрика не стала бы преодолевать бюрократические сложности, связанные с ввозом дефектного товара в страну; кроме того, транспортировка стоила денег. Для многих товаров из ассортимента компании Johnson Carter стоимость морской перевозки составляла около трети себестоимости, и эти расходы фабрика возместить никогда бы не согласилась. Если бы даже фабрика и взялась покрыть издержки за бракованную партию, она возместила бы лишь часть общих затрат.
Китайские фабрики терпеть не могли признавать свои ошибки. «Товар ушел с фабрики в полном порядке», — говорили они, но и импортер тоже утверждал, что за ним нет вины. Эти споры никогда ни к чему не приводили и часто превращались в обмен утверждениями вроде «Он сказал, что Сюй сказал…».
Импортеры не стремились привлекать власти к решению проблем, возникавших в сотрудничестве с устоявшимся партнером. Им не было смысла останавливать все производство своих товаров, чтобы получить компенсацию за несколько контейнеров. Обычно количество брака в таких случаях по сравнению с общим оборотом было незначительным. Владельцы фабрик, конечно, учитывали это, когда решали, стоит ли им пытаться сэкономить на качестве тем или иным способом.
В случаях, когда фабрика брала на себя ответственность за некачественные изделия, производитель мог в качестве компенсации предложить импортеру скидку на новые заказы. Другими словами, чтобы покрыть потери, импортер должен был предоставить фабрике новые заказы. Если же затраты, которые фабрика бралась покрыть, были слишком значительными, производитель всегда мог компенсировать свои потери, повысив цены чуть позже.
Поначалу большинство проблем, возникавших у нас с фабрикой компании King Chemical, касалось упаковки. Флаконы болтались туда-сюда, дозаторы для жидкого мыла выглядели совсем не так, как мы предполагали, крышки пластиковых колпачков для лосьона отваливались, когда их открывали, некоторые крышки вообще не закрывались, из-за чего содержимое флакона выливалось, если его наклоняли. Даже когда картонные коробки выдерживали нагрузку, рабочие часто упаковывали их вверх ногами.
У фабрики были инструкции по эксплуатации, но им никто не следовал. Несмотря на то, что рабочих специально просили следить за дефектами в упаковке, количество которых постоянно росло, они либо не замечали их, либо сознательно игнорировали, чтобы не создавать лишней работы и возможных затрат для фабрики.
Компания Johnson Carter постоянно заключала договоры с новыми клиентами. Берни удалось убедить долларовые магазины начать продажу изделий его компании, он также заключил несколько договоров с торговыми сетями о продаже его продукции под их именем. Это были крупнейшие торговые сети в Соединенных Штатах, он даже начал переговоры с компанией Wal-Mart.