Дивовижна здатність компанії Southwest вирішувати проблеми, фантастичне відчуття інновацій компанії Apple і неймовірна націленість братів Райтів і їх команди однодумців на розробку нової технології — все це було можливе з однієї причини: вони вірили в те, що вони можуть досягти мети, і довіряли своїй команді.
Заснований сером Френсисом Беринґом у 1762 році Беринґз Банк був найстарішим комерційним банком в Англії. Він пережив Наполеонівські війни, І і ІІ Світові війни, однак не зміг пережити схильності до ризику одного з неконтрольованих біржових маклерів. Нік Лісон «лівою рукою» зруйнував Беринґз Банк у 1995 році, виконавши кілька несанкціонованих, украй ризи-кових торгових операцій. Проте, як каже прислів’я, якби вітер продовжував дути у правильному напрямку, то завдяки цим операціям і Лісон, і банк стали б неймовірно багатими, а він прославився б як герой.
Одначе така вже природа непередбачуваних речей — таких як погода або фінансові ринки. Мало хто заперечуватиме: те, що робив Лісон, було не більше ніж азартною грою. А азартна гра суттєво відрізняється від розрахованого ризику. Розрахований ризик допускає той факт, що можуть бути великі збитки, але вживаються заходи, щоб або запобігти їм, або зреагувати на малоймовірні, але можливі наслідки. Хоча ймовірність аварійної посадки на воду «дуже низька», як кажуть нам авіакомпанії, вони все ж забезпечують нас рятувальними жилетами. Навіть якщо це для самозаспокоєннях — ви раді, що вони до цього вдаються. Діяти інакше — це азартна гра, на яку мало яка авіакомпанія погодилася б, навіть при тому, що дані страхових таблиць очевидно свідчать на їхню користь.
Лісон, як це не дивно, обіймав у Беринґз Банку дві посади: він був водночас і трейдером, і куратором. Але й цей факт сам по собі малоцікавий. Те, що якийсь чолов’яга мав таку схильність до ризику і міг завдати такого значного збитку,— теж саме по собі не надто цікавий факт. Обидві обставини є короткостроковими чинниками. І обидві вони не мали б якихось особливих наслідків, якби Лісон або пішов з компанії, або змінив роботу, або якби Беринґз Банк призначив іншого куратора для нагляду за його діяльністю.
А ось що й справді цікаво, то це культура банку, завдяки якій, власне кажучи, це й могло статися. Беринґз Банк втратив своє ЧОМУ.
Культура в Беринґз Банку вже не була на тому рівні, коли люди приходять на роботу з натхненням. Мотивовані — так, але не з натхненням. Напевне, мотивом були великі виплати за високі показники роботи,— але не було натхнення працювати задля спільної справи. У своєму звіті про те, як йому вдалося так довго працювати на посаді трейдера в банку, маючи таку високу схильність до ризику, Лісон і сам зазначав: годі сказати, що інші не помічали потенційної небезпеки його схильностей. Ба більше: про це навіть було соромно говорити. «Люди, які здійснювали торгові операції від імені лондонського офісу Беринґз Банку,— пояснює Лісон,— так добре знали одне одного, що ніхто не наважився б щось запитати у випадку, якби хтось із трейдерів Беринґз Банку зробив щось безглузде на погляд інших». Відсутність чіткої сукупності цінностей та ідей, помножена на слабку культуру, спричинилася до того, що кожен працівник діяв у власних інтересах — і наслідком цього стала катастрофа. Це проста філософія печерної людини. Якщо кожен не діє в інтересах спільноти, то вигоди самої спільноти можуть бути втрачені. У багатьох компаніях є талановиті працівники, талановиті продавці тощо, але мало в яких компаніях є культура, у якій виховання порядних людей є правилом, а не винятком.
Довіра — дивовижна річ. Якщо ми довіряємо комусь, то можемо покладатися на цю людину. Ми покладаємося на тих, кому довіряємо, і тоді, коли звертаємося до них із проханням про пораду щодо ухвалення того чи того рішення. Довіра — це основа подальшого розвитку нашого життя, родин, компаній, суспільства і цілого нашого виду. Ми довіряємо певним людям з числа своїх знайомих, і тому можемо залишити з ними своїх дітей, щоб піти у справах. Якщо у нас є можливість вибору з-поміж двох нянь, то ми, радше за все, довіримося тій, досвідченість якої може підтвердити хоч хтось із нашої громади, аніж тій, у якої багато рекомендацій від незнайомих людей. Ми не довіряємо незнайомим людям, тому що нічого про них не знаємо. Насправді ми мало що знаємо і про ту няню, яка мешкає в нашій громаді,— окрім самого лише факту, що вона тутешня. У цьому випадку ми швидше довіряємо тому, що вона належить до нашої громади, а не її досвіду, і довіряємо дуже важливе — безпеку наших дітей. Адже член нашої громади, швидше за все, поділяє наші цінності, а тому краще годиться для того, щоб доглянути за найціннішим у нашому житті, аніж хтось із довгими резюме, але з невідомого нам місця. Це доволі значущий факт. І він вносить певну «паузу» у процес розгляду питання про те, кого взяти на роботу: що важливіше — резюме й досвід чи те, що людина суголосна культурі нашої громади? Наші діти, очевидно, важливіші, ніж посада на підприємстві, на яку ми підбираємо працівника,— але скидається на те, що ми дотримуємося дуже різних стандартів при цьому. Можливо, тут криється хибне припущення щодо того, хто може бути найкращим працівником?