У тривимірному варіанті Золотого Кола організація представлена у вигляді конусу. Така організована система перебуває в іншій системі — у системі ринку.
Ринок — це всі споживачі та потенційні клієнти, усі ЗМІ, акціонери, конкуренція, постачальники та кошти. Ця система є неієрархічною, хаотичною та неорганізованою. Єдине місце дотику організованої системи з неорганізованою — через основу організованої системи, на рівні її ЧОМУ. Усе, що говорить і робить організація, є каналом передачі зовнішньому світові бачення, притаманного її лідерові. Усі продукти та послуги, які компанія продає, маркетинґова та рекламна діяльність, усі контакти із зовнішнім світом є такими каналами. Пам’ятаймо, що люди не купують те, ЩО ви робите,— вони купують те, ЧОМУ ви це робите. І якщо все, що відбувається на рівні ЧОМУ, не є чітким відображенням мети існування компанії, її ЧОМУ, то натхнення в серцях покупців навряд чи з’явиться.
Коли компанія невелика, це — не питання, бо засновник має багато прямих контактів із зовнішнім світом. Довірених людей, що належать до типу ЯК, може бракувати, і засновник ухвалює більшість важливих рішень сам. Зустрічається з клієнтами, продає продукт і бере на роботу більшість, якщо не всіх працівників. Однак зі зростанням компанії в ній з’являються нові системи й процеси, приходять нові люди. Справа, яку втілював засновник, поступово набуває форми структурованої організації — і формується конус. Зі збільшенням конусу роль лідера змінюється. Він більше не є найгуч-нішою частиною мегафону; він стає джерелом меседжу, який передається через мегафон.
Коли компанія невелика, все обертається навколо особистості засновника. Ніхто не сперечається щодо того, що особистість засновника — це особистість компанії. Чому ж ми тоді думаємо, що щось змінилося лише тому, що компанія успішна? Яка різниця між Стівом Джобсом — людиною та Apple — компанією? Ніякої. У чому різниця між особистістю сера Ричарда Бренсона та особистістю компанії Virgin? Ніякої. У міру того, як зростає компанія, завдання виконавчого директора полягає в тому, щоб персоніфікувати ЧОМУ. Говорити про нього. Виявляти його. Проповідувати його. Бути символом того, у що вірить компанія. Він утілює намір, і ЩО компанія говорить або робить — це його голос. Пригадаймо Мартіна Лютера Кінґа та його соціальний рух: робота лідера більше не полягає в тому, щоб самому виконувати всю роботу, робота лідера — надихати.
У міру того, як зростає компанія, лідер стає фізично віддаленим — усе більше й більше — від того, ЩО робить компанія, і навіть ще далі від зовнішнього ринку. Я полюбляю запитувати виконавчих директорів про те, що для них є пріоритетом. І, залежно від розміру компаній та їхньої структури, як правило, отримую одну з двох відповідей: клієнти або акціонери. На жаль, мало тепер знайдеться виконавчих директорів компаній більш-менш значного розміру, які мають щоденні контакти з клієнтами. І клієнти, й акціонери — обидві ці категорії існують поза організацією у хаотичному світі ринку. Робота виконавчого директора, завдання лідера — і це чітко видно на моделі конусу — не в тому, щоб спрямовувати зусилля на зовнішній ринок, він має зосереджувати увагу на тому рівні, який лежить безпосередньо під ним,— на рівні ЯК. Лідер повинен забезпечити наявність у команді людей, які вірять у те, у що вірить він, і знають, ЯК збудувати організацію. Люди типу ЯК мають чітко розуміти ЧОМУ і щодня приходити на роботу для того, щоб створювати системи та наймати людей, які зрештою відповідатимуть за втілення цього ЧОМУ в життя. Загалом працівники відповідають за те, щоб постійно демонструвати ЧОМУ компанії зовнішньому світові в усьому, що їхня компанія говорить чи робить. Складність у тому, щоб це було чітко зрозуміло.