Зато потом — и вот здесь мы можем поговорить о границах дозволенного — я пользовался любой дыркой в законодательстве и всегда лично рассказывал членам правительства, какой дыркой в их законах и как я буду пользоваться или уже пользуюсь.
Да, это была маленькая месть, возможно — грех тщеславия. Но, надо отметить, они вели себя прилично: судились, перекрывали дырки новыми законами и инструкциями, злились, однако никогда не обвиняли меня в нечестной игре. Это был наш постоянный турнир.
Прав ли я был по большому счету? Не убежден. С одной стороны, объективно поднимал промышленность, с другой — подставлял далеко не самое плохое правительство. С одной стороны — конечно, вкладывал все доступные мне средства в индустрию. Эффективно вкладывал. Сам не шиковал и не давал шиковать другим. Но в то же время не очень думал о людях, о социальной ответственности за пределами моего, пусть очень большого, коллектива.
Что же касается «жесткости» при захвате и перераспределении, то вопрос имеет смешной, неправдоподобный ответ.
В «высшей лиге» играло от силы два десятка игроков. Больше просто не было. А список предприятий, например, для «залоговых аукционов» был 800 позиций. У нас всех вместе сил хватило, по-моему, на 70.
Я сам был вынужден бросить все остальное, чтобы справиться с ЮКОСом. Сидеть в командировках безвылазно, бросить банк, распродать, раздать почти все ранее купленные предприятия. Например, мне до этого принадлежала вся отрасль производства стройматериалов г. Москвы, ряд металлургических заводов, тот же пресловутый «Апатит».
Это не шутка, это — настоящая работа. И никакие чужие дела меня абсолютно не интересовали. Мы все очень редко реально конкурировали между собой, мы боролись с общим бардаком и разрухой. Бандиты нас тоже практически не атаковали, т. к. им было абсолютно непонятно, что и как можно ухватить в такой гигантской машине. Конечно, бывали «отморозки», бывали риски, но вообще времена в «высшей лиге» были «вегетарианские» по сравнению с нынешним «днем рейдера».
Когда, например, Володя Виноградов («Инкомбанк») мешал мне в борьбе за Восточную нефтяную компанию, я ему предложил отступные, а когда он отказался — задавил суммой залога на аукционе. Что, конечно, обошлось мне недешево.
И это была обычная практика: PR-кампания, лоббирование, деньги. Но не милиция и не криминал. Если бы кто-то был замечен в таком, с ним бы просто перестали иметь дело из соображений безопасности. И быстро бы подставили.
Именно поэтому все поиски Генеральной прокуратуры в последние годы привели к столь неубедительным результатам.
В «высшей лиге», во всяком случае, до прихода туда граждан с «правоохранительным прошлым», барьер стоял там, где его можно было защитить в арбитражном суде (пусть не полностью независимом, но и не контролируемом, как сегодня Басманный). Барьер стоял и на уровне допустимой поддержки со стороны чиновников, которые могли встать на твою сторону из собственных соображений, но понимая, что им свою позицию придется всерьез защищать у премьера и президента, но не только, а еще и — страшное дело — в СМИ!
То есть сегодняшний уровень «отморозки», когда люди ощущают полную безответственность при правильности «политической позиции», — нет, такой уровень было трудно себе представить.
У меня был уволенный начальник нефтегазодобывающего управления Фазлутдинов, который, отстаивая незаконность увольнения, дошел до ВС РФ и победил, получив от меня в качестве компенсации более 40 тысяч долларов (тогда — очень большие деньги). И мое Правовое управление, зная, как оно «попадет» за проигрыш, ничего не смогло сделать.
Пришедшая нам на смену «Роснефть» попросту выкинула его из суда «в шею». Он приходил плакаться к моему адвокату, который вел его дело в компании.
Нет. Искать дырки в законах и пользоваться ими в полной мере или ограниченно — вот где проходил наш барьер. А демонстрация правительству его ошибок в законодательстве — главное интеллектуальное удовольствие в этой сфере.
Не могу не отметить, что главной причиной смены моих личных жизненных установок в социально-предпринимательской сфере стал кризис 1998 года. До этого момента я рассматривал бизнес как игру. Только игру. Где надо (хочется) победить, но и проигрыш — не проблема. Игру, где сотни тысяч людей приходили утром на работу, чтобы поиграть вместе со мной. А вечером уходили к своим делам и заботам, со мной не связанным.