В команде всегда есть очевидный или не очевидный лидер — руководитель. На нем больше всех ответственности вообще за все. Он внятно доносит политику партии, идеологию, задачи, ставит планы, соответствует, развивает и развивается. Он же является образцом всего того, что требует от своей команды.
Именно лидер является тем самым заразным заводилой, который вдохновляют всю команду и заставляет двигаться. Иногда просто заставляет двигаться.
В коллективах людям нет дела друг до друга, а тот, кто загнал всех в одно помещение, чаще всего, не способен на поступки, он только приказывает, угрожает и наказывает.
Думаю, вы прекрасно понимаете, что в коллективе творческие люди будут чувствовать себя, как на каторге. О каком же развитии может идти речь?
Задача руководителя — раскрыть потенциал команды
Хозяева парикмахерских ощущают себя хозяевами жизни. Найдя в себе смелость открыть салон, они считают, что на этом их работа заканчивается. Далее они дают объявление о том, что открылось место неземных наслаждений и бесконечного потока больших денег, дабы привлечь как можно больше мастеров, но почему-то ищут мастеров преимущественно со своими клиентами — и жизнь удалась.
На деле же, кто бы ни был нашим мастером, вне зависимости от его опыта и даже клиентской базы, сам он не настроится, сразу делать все «как нужно» не начнет. Он понятия не имеет, как стать частью команды и частью сервиса, он даже не подозревает, в чем главная идея руководителя и чего от него ждут. Поэтому, кого бы вы ни взяли на работу, вам придется встраивать его в команду, собирать систему.
Большинство мастеров (99%) не раскрывают свой потенциал полностью, у них масса положительных качеств, которые они в себе подавляют. Этим качествам не дают выйти наружу такие чувства, как страх, волнение, неуверенность. Задачей руководителя является раскрывать, а не подавлять потенциал.
Если мастер хочет стричь, но не хочет красить волосы, то не нужно заставлять его это делать. Пусть развивается в том направлении, которое ему интереснее: в нем он будет эффективнее тех, кто берется за все и сразу. Нужно только время. А мастеру нужно лишь слушать себя и не заставлять себя делать то, что ему не интересно.
Невозможно заставить человека делать что-то с удовольствием. Слова «заставить» и «удовольствие» никак не могут сочетаться в одном действии. Нужно объяснить, как лучше, вовлечь в идею, рассказать не только о плюсах, но и о минусах, подвести к решению, но не решать за него. Свобода выбора отлично помогает не подавлять потенциал.
Если команда боится руководителя, то от него всячески будут скрываться вся информация, претензии и ситуации
Если построить систему взаимоотношений на наказаниях, команда начнет всячески покрывать друг друга и скрывать проблемы. Если в команде будут знать, что за ошибки сразу прилетит штраф, то все будет делаться для того, чтобы про случившуюся ошибку никто не узнал. Это значит, что все пойдет по пути накопления претензий, приведет к сплетням и взаимной неприязни.
Ошибаются все, это нормально! Наказания не приводят к решениям, к решениям приводит объяснение. Если после тщательного объяснения нет заинтересованности не допускать ошибку, то правильнее уволить человека, но никак не наказывать и не накапливать претензии. Прежде чем увольнять, нужно показать максимальную заинтересованность в помощи своей команде. Проблема не повторится, если донести ее разрушительную способность и пути решения.
Когда боятся руководителя?
— Когда он наказывает, а не помогает.
— Когда он не слышит, а указывает.
— Когда он всегда прав.
Система строится на взаимопонимании, что проблема салона является проблемой всех мастеров и руководителя. Проблема одного мастера отражается на всей команде, салоне и руководителе. Необходимо, чтобы обо всех разногласиях и проблемах знали все, чтобы все могли внести свой вклад в ее решение. Тогда проблем будет меньше. Если проблему прятать или не замечать, то она не решится.
Будет знать о том, что происходит в его салоне сам руководитель или нет, зависит только от него. Люди не должны друг друга бояться! Только уважение.
За ошибки не ругают, за ошибки не увольняют, ошибки нужно разбирать, чтобы в будущем их не допустить. Разумеется, если мастер заинтересован в этом; в противном случае, конечно же, увольнять. Если кому-то режет слух слово «уволить», то можете заменить его на «выйти из токсичных отношений».