Чейс. - За да отидеш до другия завод, трябва да се постига всичко това? Освен с всичко друго, и с придържане към Правилото на 150-те.
Подобно на хатеритите, Уилбърт „Бил“ Гор - вече покойният основател на компанията - достига до правилото по метода на пробата и грешката. „Многократно сме се убеждавали, че с повече от сто и петдесет души персонал нещата стават тромави“, казва той в едно интервю отпреди няколко години. Компанията си поставя за цел броят на служителите във всеки завод да не надвишава 150 души. Площта на всеки от заводите за производство на електроника не надвишава50 000 квадратни фута, като по този начин естествено се ограничава числеността на служителите. „Често ме питат как правим дългосрочните си планове - казва Хен. - Отвръщам, че е много лесно: определяме сто и петдесет места за паркиране и когато служителите започнат да паркират по тревните площи, разбираме, че е време да построим нов завод.“
Не е необходимо новият завод да се намира далеч от стария. В Делауер, родния щат на Гор, компанията притежава три завода, които са разположени така, че от единия се виждат другите два. Всъщност в щатите Делауер и Мериленд в радиус от дванайсет мили са разположени петнайсет завода. Единственото условие е сградите да са достатъчно отделени, за да позволяват всяка от тях да си създаде свой микроклимат. „Открих ме, че паркингите са достатъчна бариера между заводите - казва дългогодишният сътрудник на Гор Бърт Чейс. – За да отидеш до другия завод, трябва да се вдигнеш и да прекосиш целия паркинг, а това изисква немалко усилие. То е почти равно на усилието да седнеш в колата си и да пропътуваш пет мили. Отделната сграда ти дава истинска независимост.“
С разрастването си през последните години компанията е почти непрекъснато в процес на роене. Други компании просто биха разширили завода-майка, биха увеличили капацитета на производствената линия или прибегнали до въвеждане на втора смяна. Но Гор се опитва да поддържа групите възможно малки. Когато посетих компанията, те току-що бяха разделили производството на облекло от производството на материята Gore-Tex. За да не превишава числото 150, екипът, който изработва ботуши, раници и туристически пособия за широко потребление - производство, което до известна степен е свързано с модните тенденции – се беше отделил от заетите в производството на униформи за пожарникари и войници.
Не е трудно да се види връзката между този вид организационна структура и необикновения, свободен стил на управление в компанията. Взаимоотношенията, които Дънбар смята за присъщи на малките групи, са по същество форма на натиск от страна на групата върху индивида. В малката група познаваш хората добре и държиш на онова, което те мислят за теб. Спомнете си как Дънбар описва динамиката на отношенията в армейска рота от 150 души - „заповедите се изпълняват и поведението на бойците се саморегулира на базата на преките човешки контакти и личната лоялност“. Същото казваше и Бил Грос за своята хатеритска комуна. Пукнатините, които се появяват в отношенията в големите хатеритски колонии, са следствие от отслабването на връзките между някои от членовете на комуната.
В заводите на „Гор“ няма нужда от формални управленски структури, защото при такива малки групи неформалните взаимоотношения са по-ефективни и управлението на средно и високо ниво става излишно. „Натискът от околните, който трябва да изтърпим, ако сме неефективни в работата си и не носим добри печалби на компанията, е невероятен - споделя Джим Бъкли, дългогодишен сътрудник на фирмата. - Този натиск от колегите е много по-ефикасен от понятието „началник“. Много, много по-ефикасен. Хората държат да се знае, че ще изпълнят добре това, което колективът очаква от тях.“
Бъкли твърди, че подобен вид натиск може да се постигне и в по-големи заводи, но че той действа само в определени сектори на предприятието. Предимството на производството на „Гор“ е, че процесът на проектиране, изработка и маркетинг на даден продукт се подлага на критична проверка от страна на целия екип на всеки един етап. „Тъкмо се връщам от „Лусънт Текнолоджис“ в Ню Джърси - сподели с мен Бъкли. - Там правят някои от частите за клетъчните ни телефони - елементите, които носят сигнала. Бях при тях цял ден. В завода им работят шестстотин и петдесет души. В най-добрия случай работниците познават лично само някои от проектантите. И това е всичко. Не познават никого от отдел Продажби, не познават никого от Обслужване на клиенти. Не познават хората от Проучване и развитие. Просто нямат представа какво се случва в тези отдели. Натискът, за който говоря, се осъществява, когато хората от търговския сектор работят рамо до рамо с хората от производството. Така ако някой от търговците иска да му се изпълни поръчка, той може директно да говори с човек от производството и да му каже, че има нужда от такава и такава стока. Това са двама души - единият изработва продукта, другият го продава. Сядат един до друг и обсъждат въпроса. Така се получава натискът, за който говорим. Такова нещо в „Лусънт“ няма. Там са отделени едни от други. В производството им са ангажирани около сто и петдесет души и знам, че там се работи добре и че има стремеж да бъдеш най-добър и най-изобретателен. Но това е само при тях, не излиза навън. Те не познават останалите. Отиваш в кафенето и виждаш малки групи от хора, които седят по масите. Атмосферата е съвсем различна.“