Експертността води до още по-голяма експертност. Защо да помним как се инсталира софтуер, когато детето ни може да направи това вместо нас? Нашата умствена енергия е ограничена и затова ние се концентрираме върху нещата, които вършим най-добре. Жените често поемат ролята на експерти в отглеждането на децата, дори и в съвременните семейства, където и двамата съпрузи работят. Тъй като след раждането жените първоначално са по-ангажирани в отглеждането на бебето, на тях се разчита повече за съхраняването на информация, свързана с него. Натрупването на тази първоначална експертност води до това на жената да се разчита все повече и повече по тези въпроси, докато накрая - често несъзнателно - се получава така, че тя се нагърбва с по-голяма част от отговорността за отглеждането на децата.
„Групата отчита кой в какво е най-добър и всеки поема отговорност за отделни задачи и факти. Така неизбежно се стига до по-голяма ефективност - пише Уегнър. - По естествен път се получава така, че във всяка област са ангажирани минимално възможният брой хора, способни да се справят с една задача сами, като отговорността им е по-скоро постоянна във времето и не се преразпределя според обстоятелствата.“
Когато Джим Бъкли казва, че в „Гор“ „атмосферата е различна“, той отчасти има предвид, че колективно фирмата има високоефективна трансактивна памет. Ето как един сътрудник в „Гор“ описва отношенията в заводите: „Въпросът не е само да познаваш някого. Въпросът е да го познаваш достатъчно добре, за да си наясно с таланта, способностите и страстите му - това, което той обича и иска да прави, в което е истински добър. Въпросът не е само в това дали човекът е симпатичен.“ Всъщност психологическите предпоставки за ефективна трансактивна памет са точно тези: да познаваш някого достатъчно добре, за да си наясно какво знае, и да можеш да му се довериш в областта, за която отговаря. Това означава в организацията да съществуват близостта и доверието, характерни за семейството.
Е, ако една компания прави салфетки или щанцова гайки, може би всичко това няма такова голямо значение. Не всяка компания има нужда от подобна степен на обвързаност. Но колективната памет е от решаващо значение в компании като „Гор Асоушиътс“, която, за да може да поддържа водещата си позиция на пазара на високи технологии, разчита на способността си за нововъведения и на бърза реакция при работа с взискателни клиенти. Така компанията става невероятно ефективна. Това означава, че хората в един отдел на фирмата имат достъп до опита и впечатленията на другите отдели. В „Лусънт“ 150-те души, работещи в производството, имат добре развита трансактивна памет. Но колко по-ефективна би била компанията, ако както в „Гор“ всички в завода са част от една и съща трансактивна система - ако отделът за проучване и развитие е свързан с проектантите, проектантите с производството, а производството с продажбите?
„Често хората, на които разказваме за организацията на работа в „Гор“, казват, че им звучи хаотично и че не могат да си представят как въобще може да се свърши каквото и да било без служебна йерархия. Но при нас хаос няма, няма и проблеми - казва Бърт Чейз. - Трудно е да го разбереш, ако не си част от нещата. Предимството ни се крие в това, че знаем кой в какво е силен. Знаем къде във фирмата можем да получим най-добър съвет по всеки отделен въпрос. Ако познаваш хората, това не е трудно.“
Казано накратко, „Гор Асоушиътс“ е организация, в която информацията и новите идеи безпрепятствено преминават от един човек или от една част на групата към цялата група. Този ефект произтича пряко от Правилото на 150-те, което осигурява условия за ефективно поддържане на колективната памет и упражняване на конструктивен натиск на групата върху членовете й. Ако компанията трябваше да общува с всеки работник поотделно, задачата щеше да е много по-трудна, както и задачата на Ребека Уелс, ако читателите й идваха на четенията й не на групи от по шест-седем човека, а сами.
Ако „Гор Асоушиътс“ бяха поставили всичките си служители и работници на едно място, пак нямаше да успеят. За да може корпоративната идеология да стигне ефективно до всеки човек, компанията се е разделила на малки полуавтономни части. Това е парадоксът на епидемията: за да се създаде едно заразително движение, първо трябва да се създадат множество малки движения.